併購推進得比想像中順利。廣西兩家藤條合作社，一家願意被全資收購，一家願意讓出51%股權。雲南一個草編品牌，創始人六十多了，子女不願接班，痛快地簽了協議。
但問題出在第四個目標：浙江一個竹編工作室“竹藝坊”。
創始人是個五十多歲的老師傅，姓徐，三代做竹編。品牌不大，但手藝精湛，在圈內很有名。
“徐師傅死活不賣。”投資總監彙報，“他說品牌是祖傳的，給多少錢都不賣。”
“約他見麵。”阿霞說。
三天後，杭州一家茶樓。徐師傅穿著中式褂子，花白頭髮梳得整齊，見到阿霞，客氣但疏離。
“李總，你的來意我知道。但我明確告訴你：竹藝坊不賣。”
“為什麼不賣？”阿霞給他倒茶，“是價格不滿意，還是別的顧慮？”
“都不是。”徐師傅搖頭，“竹藝坊是我爺爺那輩創的，傳了三代。它不隻是個牌子，是家訓，是傳承。我不能把它賣給外人。”
“那您想過傳承問題嗎？”阿霞問，“您的孩子願意接班嗎？”
徐師傅眼神黯淡了一下：“他們...都在國外，不感興趣。”
“所以竹藝坊會在您這一代結束。”阿霞直白地說，“您今年五十八，還能做幾年？十年？十五年？之後呢？關門大吉？”
“我會找徒弟...”
“徒弟能繼承品牌嗎？能保證品質嗎？能應對市場競爭嗎？”阿霞一連三問，“徐師傅，我不是要毀了竹藝坊，是要讓它活下去，而且活得更好。”
她開啟平板，調出呂梁藤藝的資料：“我們上市後，銷售額增長85%，凈利潤增長70%。我們有成熟的供應鏈，有設計團隊，有銷售渠道。竹藝坊併入我們，我可以保證：第一，品牌保留；第二，您還是技術總監，年薪百萬；第三，我們會投入資源，把竹藝坊做成竹編領域的頂級品牌。”
徐師傅沉默了。
“您擔心的傳承，我可以這樣解決。”阿霞繼續說，“我們成立‘非遺傳承基金’，每年撥專款培養年輕手藝人。您可以在全國收徒，學費我們出，學成了可以留在公司，也可以自己創業。這樣，您傳的不是一個牌子，是一門手藝。”
這個條件打動了徐師傅。他猶豫再三：“那...品牌的控製權...”
“我們控股，但重大決策您有一票否決權。”阿霞給出底線，“這是我能給的最大誠意。”
最終，徐師傅鬆口了。以八千萬價格出讓70%股權，保留30%和技術總監職位。合同簽完那天，他老淚縱橫：“李總，我把祖業交給你了，你要好好待它。”
“我會的。”阿霞與他握手，“但不是待它像古董供起來，是讓它在新時代發光發熱。”
併購竹藝坊的訊息公佈後，股價應聲上漲8%。分析師報告稱：呂梁藤藝從單一品牌向手工藝平台轉型，想像空間巨大。
但內部有了雜音。
一次高管會議上，銷售總監提出：“李總，我們現在有藤編、草編、竹編三個品類，是不是該成立子品牌，區分定位？”
“不。”阿霞否決，“所有產品都用‘呂梁手作’一個品牌。消費者記不住那麼多名字，我們要的是品牌聚合效應。”
“可是這樣會模糊定位...”
“定位不是靠名字區分的，是靠產品和價格。”阿霞調出產品矩陣圖，“藤編主打高階藝術，價格區間5000-50000；草編主打自然田園，價格區間500-5000；竹編主打簡約現代，價格區間1000-10000。三個品類，三個價格帶，但一個品牌。”
她看著眾人：“我知道你們擔心什麼。怕高階客戶覺得我們做低端了，怕低端客戶覺得我們太貴了。解決方法是：渠道分開。高階進商場專櫃和買手店，中端進家居賣場和線上旗艦店，低端走電商平台和批發。不同渠道，不同產品，不同營銷，但品牌統一。”
這個策略很冒險，但阿霞堅持。她要做的是平台，不是雜貨鋪。
改革推進，阻力不小。老員工覺得公司變味了，新員工覺得規矩太多。一個月內，主動離職了十二個人，包括兩個總監。
阿霞沒挽留。她在全公司郵件裡寫：“公司不是家，是戰艦。戰艦要航行，就要有人劃槳，有人掌舵，有人瞭望。跟不上速度的，掉隊；不適應方向的，離開。這不是無情，是生存。”
郵件發出去，又走了三個人。
小陳憂心忡忡：“李總，人員流動太大了...”
“大浪淘沙。”阿霞說，“留下來的纔是金子。通知人事部，啟動‘管培生計劃’，從211、985招應屆生，重點培養。我們要換血，要年輕化、專業化。”
“那老員工...”
“能跟上的一視同仁，跟不上的該走就走。”阿霞語氣冷淡，“公司不是養老院。想安穩的，去考公務員；想拚搏的，留下來。”
這話傳開後，公司氣氛變了。留下的不敢鬆懈，新來的拚命表現。雖然高壓，但效率明顯提升。
季度財報顯示，併購整合後，三品類協同效應初顯，成本下降5%，銷售額增長40%。股價突破12港幣，市值站上10億大關。
慶功宴上，阿霞隻說了三句話：“第一，成績是大家拚出來的，獎金按績效發。第二，下季度目標增長30%，完不成的部門負責人換人。第三，十點前散場，明天照常上班。”
沒有溫情脈脈的感謝，沒有展望未來的煽情。就是目標、數字、結果。
但奇怪的是，員工反而更買賬。一個管培生在朋友圈寫：“雖然老闆冷酷，但至少公平。乾多少拿多少，不畫餅，不灌雞湯。我喜歡這種直接。”
阿霞看到這條朋友圈，點了贊。
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