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\"content\": \"這是一種新的文化觀唸對中國服務業的首次撞擊。\\n\\n我們高喊“為人民服務”，到底誰為誰服務，我們冇有解決好這個問題。王大東的貢獻在於：他並不是想讓中國人隻吃到肯德基，他要讓中國人從此改變觀念，真正理解服務的意義。\\n\\n王大東很清楚，第一批肯德基中國員工將成為中國餐飲業的“教練”。\\n\\n這也許是中國快餐行業嚴格意義上的第一批員工。\\n\\n關於他們，應該是另一部書，用一章來寫遠遠是不夠的。他們是通過嚴格考試進入肯德基的，是在公開招聘的長長隊伍中幸運地走到我們麵前的。\\n\\n王大東在北京招聘了第一批員工。在招聘員工這件事上，王大東冇有按地方習慣行事。雖然一些合作方不斷通過各種關係想介紹一些親友進來，但王大東要求，每進一個人必須經考覈擇優錄取。在招聘時，王大東首先提出了不會笑就不要到肯德基來。\\n\\n這在1986年的北京幾乎是一件新鮮事。\\n\\n一家合資企業招聘員工，條件之一竟然是“會笑”，這本身就讓應聘者想笑。\\n\\n然而許多人後來都冇有笑出來，因為求職的人太多，錄取的人又太少。王大東似乎也知道了為什麼許多人不會笑，一是計劃經濟下服務的時間長了，每個人的臉上肌肉有形無形地變得僵硬；二是許多人的溫飽問題還冇有解決，連飯都吃不飽，還有什麼好笑的呢？\\n\\n第一批員工每個人都懷著各自不同的目的，帶著相同的心願來到肯德基。對於他們而言，也許這不過隻是一種人生的選擇。他們不知道，其實他們已經不知不覺地參與書寫一個行業的曆史。\\n\\n肯德基所用的第一批員工的工資是整個北京城最高的，另外還加獎金。在分店的內部發行期刊，每月出簡報，是用鉛字印刷的那種。\\n\\n肯德基在北京開業的背後，對王大東來說有著太多的第一次。第一批肯德基店服是照著從新加坡拿來的樣板做的，有很多設計上的要求，中國服裝廠冇法做到，在無數次不厭其煩地改來改去之後，最終基本上接近滿意，但帽子及服裝顏色有彆於新加坡。\\n\\n王蘋（化名）是一位幸運者，這位學校教師放棄了原來的職業來應聘肯德基員工，理由是為了學習英語。不過2002年時過境遷後，我再次有機會見到她時她也承認，當時合資企業待遇高，錢多也是一個原因。\\n\\n李娜（化名）1987年20歲，從民政局辭職應聘肯德基收銀員，工資從原來民政局每月拿88元，到肯德基不算獎金每月拿256元。她的說法很有代表性，“賺的錢比我爸媽乾一輩子革命工作還多，那工資多得不知怎麼花”。\\n\\n當時外資企業因為待遇很高，所以成為一種時尚職業。曾經發生過幾百名大學生爭先恐後去競爭酒店服務員的事件。肯德基也不例外地吸引了眾多人才。李娜許多年後還為自己的成功入職仍存興奮：“招聘時要求很高，身高、容貌都百裡挑一，管理、考覈也非常嚴格，肯德基的第一批員工一個賽一個漂亮，全是模特身材，演員笑容，年齡24歲以下。”\\n\\n這一批員工那時候還不知道肯德基會給她們留下什麼樣的終生記憶。在國外，特彆是西方國家，年青人選擇工作的第一站多是到肯德基這種公司打短工，或為了勤工儉學，或為了接觸社會鍛鍊技能，肯德基是他們人生的一個驛站。\\n\\n然而北京肯德基的第一批員工開始並不瞭解這些。從許多人群中脫穎而出後，他們以為自己找到了一個“金飯碗”。很快他們就意識到自己錯了。\\n\\n如果現在打量這批員工，應該可以這樣評價：他們是幸運的。\\n\\n他們最早經受了國際化的嚴格培訓。他們較早擁有了西方人事管理及薪金製度的經驗。他們最有效地靠近了企業文化及企業的本質。他們這一批有模本的試驗意義。\\n\\n但是設身處地進入1987年他們的生活，你會發現，他們幾乎全部經受了一場“煉獄”般的洗禮。\\n\\n首先所有員工都必須參加一個月的培訓，又是一次考試後再試用三個月，三個月內有不適應者可以隨時停止試用。三個月期滿，過關者訂立三年勞動合同，所有員工人手一份《員工手冊》，什麼該獎，什麼該罰，全按製度行事。每個人犯一次錯誤都得如實填寫過失單，一般錯誤口頭警告，三次口頭警告等於一次書麵警告，三次書麵警告即被開除。錯誤嚴重的一次也可被書麵警告或開除，每個人的報酬同工作崗位和工作表現聯絡在一起，各種打分標準有100多項。\\n\\n當年培訓第一批員工耗費苦心。當時新加坡KFC訓練部的經理陳啟順擔任KFC（北京）的第一任經理，另外由許衛光做他的副經理，他的任命是長時間的。同時還選拔了四五個訓練官，還有幾個訓練員，一共大概七八個人到北京來做招募和訓練的工作。為了讓北京所雇的員工有一個印象，知道快餐到底怎麼回事，我們想出來一個方法，用電視攝影機放在新加坡的KFC店裡麵，來拍攝一整天客人一進來怎麼樣點餐，怎麼樣取餐，怎麼樣去坐位，怎麼樣去清桌子，怎麼樣去打掃，等等，用電視片去拍下來，準備當作教材的一部分來使用，因為北京不像彆的市場……\\n\\n大家都知道是怎麼一回事。陳啟順一群人到北京以後，開始工作，最主要的是人員的招募和訓練，借了一箇中學，開始登報，麵向社會招聘。得到中方的讚同，決定全部由外麵招募，一律不接受任何推薦和介紹。很多人來應聘，分好幾天錄用這些人。報紙上開始出現一些報導。我作出了幾個原則上的要求，第一個是，已經在合資的飯店、酒店工作的人我們不要，因為他們覺得自己已經在酒店裡工作，而且收入也比較高了；打扮得花枝招展的、搔首弄姿的不要。最主要的募集物件就是規規矩矩，能夠給人親切感的、能夠吃苦耐勞、真正實乾的人。這時雇用了大概上百個人，實際的數目在150～200人左右。開始按部就班訓練，從認識選單開始，看照片、幻燈片、錄影帶，然後模擬訓練等等。錄影帶是新加坡拍下來的店裡的經營情況，首先就讓他們知道原來一個肯德基的廳堂交易是這樣的，顧客是這樣買的，買了坐下來是這樣吃的，吃完是這麼收的，外麵的東西是這樣擺設的等等，讓他們知道什麼是快餐店。那個時候他們什麼都不知道，給他們慢慢講他們也不知道你講的是什麼，也冇地方帶他們去看。這樣的情況任何國家任何新的市場都冇有出現過，但是我們這樣做了。\\n\\n李娜回憶了她第一天上班的感覺，“雙腿都快斷了，靠牆彎腿站不行，全都像一根樹乾一樣站著。所有的客來客往，都要躬身打招呼，露出甜美的笑容。第一天回到家裡，一躺下再也不想動了，兩條腿都麻了。”\\n\\n一個員工曾經這樣對王大東說：“董事長，在肯德基當個服務員可真不容易。一天站八小時還可以，可一天連續微笑8個小時，到晚上臉都疼。”\\n\\n就在同一個時間，你在中國所有餐館吃的包子涼不涼都冇人管，但在一個讓人羨慕的合資企業，顧客毫無疑問就是上帝了。\\n\\n正是有這種反差，才更顯得讓人回味。\\n\\n李娜說，自己感受最深的就是這種中西之差的管理和訓練。那時的國營餐飲單位是顧客要拍服務員的馬屁，國內的服務業根本就冇有服務，但在肯德基，服務已經標準化了。\\n\\n李娜講了一個故事：\\n\\n那是一個星期天肯德基“義賣”，人比往常多得多。平時每個收銀台起碼要收5～6萬元，一套食品7～8元，你想想要收多少回合。\\n\\n她站一號機，有個顧客問她：什麼是義賣？是不是不花錢可以白吃？她說義賣跟你無關，你得花錢吃飯。結果這個顧客到樓上辦公室投訴，說她態度惡劣。老總立刻下來，很嚴厲地站在收銀員身邊。當時老總還不知道是哪個人乾的。後來快收工時詢問此事，李娜說：“是我說的呀，義賣就是與顧客本人無關嘛。”她當時很天真，以為認錯就冇事了。\\n\\n下班了，中方老總喊住她：小李，你這下捅大漏子了。當時她覺得冇錯，義賣就是不等於白吃，自己也冇有態度惡劣，心裡不服。她平時在肯德基乾得很出色，中外方老總都很滿意。但中方老總說：不管怎樣，你給我一個麵子行不行，簽了這張失誤單。承認了失誤就要扣工資、獎金。肯德基的文化就是：造成了與客人的衝突，不是對與錯的問題。\\n\\n類似這種故事有很多。\\n\\n每個人都有想訴說的時候，不管這件事對彆人是否有震撼，但對具體某個人而言，這件事肯定是重要的。\\n\\n我手頭有一份《肯德基開業八個月的情況彙報》。從這份原始檔案得知，八個月裡肯德基已開除或解聘了23人，占全體員工的15%，這其中還包括一位中方高階管理人員。\\n\\n這幾乎是一條“血路”，不僅是精神的沖刷，也包含了**的痛苦。那些留下來和冇留下來的員工，我一樣向他們表示敬意。相信這段經曆都會讓他們成熟，一如中國餐飲行業的成熟一樣。\\n\\n王大東雖然並不過問具體的員工管理，但他還是用自己的行動教育了員工。\\n\\n這批員工都知道，第一家肯德基開店的那天，王大東西裝革履、戴著禮結，第一件事就是到顧客用的嶄新的洗手間，對負責廁所的員工說：我希望這裡每個時候都像今天這樣，你能保證嗎？\\n\\n這批員工也都記得，新加坡的總經理曾經親自去掏馬桶的故事。肯德基給了員工一個感覺，它是如何的在意廁所。員工們處處體會到真正的服務是怎樣的。\\n\\n王大東也有過親自打掃廁所的經曆。在事隔許多年後他對我說：“中國人的服務一樣能達到世界水平，中國餐廳的廁所可以並勝過全世界最乾淨的廁所。”\\n\\n然而，在當時的環境裡，嚴格管理遇到的阻力並不小。\\n\\n曾經發生了一起被開除員工想自殺的鬨劇。\\n\\n那次是後廚一個小夥子拿起一塊雞塊正準備吃，被新加坡管理人員看到了。小夥子立即跪下說：你就當冇看到，又冇其他人在場，我以後再也不會犯此錯了。\\n\\n但新加坡管理人說：不行，雖然我們倆關係很好，但你不走我就得走。\\n\\n小夥子哭得半死，還是走了。\\n\\n回家後就傳出準備自殺的訊息。\\n\\n這場風波後來平息了。\\n\\n肯德基頂住了許多阻力和壓力，堅守著自己的理念。員工也就逐步接受了現代管理企業的洗刷和衝擊。\\n\\n有的人交了高昂的學費，用淚水學會了這一切。\\n\\n肯德基不僅僅隻有眼淚，也有許多的歡笑。\\n\\n肯德基成立了團支部，有各種集體活動，曾組隊參加過運動會。王大東說，就是要肯德基的員工“特彆光鮮”。\\n\\n葉傑（化名）說了一件挺有人情味的事：大學畢業後在一單位宣傳部工作，因為受人排擠而出來，在原單位人眼中，他冇有什麼作用。到肯德基後，王大東大膽提拔了他。王大東說，“我知道他們特彆不支援他，我就是要讓他來了後成為搶手的”。\\n\\n王大東冇有看錯人，葉傑許多年後成了廣東一家證券公司的老總。\\n\\n李娜在肯德基呆了一年多也離開了。\\n\\n她成功地在北京開了連鎖餐廳，成了肯德基的同行與對手。\\n\\n她說，當時公司準備提她做領班。可正因為肯德基給了她人生最重要的理念，所以纔有了自己人生中最重要的轉折點——下海經商。她先是經營了新加坡的麪食王，然後再到外麵開辦了三家“香廚”餐飲。如果冇有肯德基的這段經曆，冇有肯德基的管理模式和理念，就不會有今天的成功。她應用了肯德基的很多管理經驗，如職工手冊、管理流程、怎樣對待顧客，套用西餐做法來做中餐等等，這些都受益於肯德基，所以這麼多年，她從心裡感激肯德基。\\n\\n我在這裡忽然想到王大東的一句話。\\n\\n那是他在北京第一家肯德基開業時對全體員工說的一句話。\\n\\n王大東說：“今天請你們記住，許多年後，如果你們還在從事這個行業的話，相信你們在場的每一個人都會成為中國餐飲業的精英。”\\n\\n一些舊屬真的成了同行。一個員工離開了就當了東市餐廳的老總，後來搞了個“及時雨”快餐，現在北京大概有100萬人次吃過。他是原公司餐廳經理。\\n\\n一個普通員工出來後也當了餐廳老闆，原司機李寶兒，現在是及時雨的經理啊。\\n\\n名單還可以列出一串：趙麗，現在是肯德基無錫總經理；招聘的一個副經理徐曉勇，現在是和路雪的第一副經理；李洪亮，現在是“我愛我家”市場總裁……\\n\\n今天，離那個日子已過去了許多年。\\n\\n第一批員工們也如雲煙四散。\\n\\n我並不清楚所有人的命運，但我祝他們全部幸福。\\n\\n我問過李娜，肯德基第一批員工會經常聚會嗎？還有多少人仍留在肯德基？\\n\\n李娜說：有的嫁了老外，有的自己做生意，隻有一個還留在肯德基，負責鄭州肯德基店的管理。但不管怎樣，我們今天的成功與榮譽，都與肯德基緊密相連。\\n\\n不僅僅是第一批員工，每一批員工都周而複始，接受嚴格的培訓。\\n\\n作為世界最大的餐飲連鎖企業，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓係統。作為勞動密集型產業，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機製。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方麵各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。\\n\\n由於肯德基采取開放式就業，公司對員工的流動並冇有做出特殊的限製和要求。經過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至會流向當地競爭企業。比如，上海的“新亞大包”、來自台灣的“永和豆漿”的核心高階管理人員，就有一些是來自原肯德基的高階管理人員。但正是這種寬鬆環境下造成的人員流動，使肯德基培訓的管理知識和經營理念也實現了隱形傳播。在肯德基的工作和受訓經驗，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進而成長為中國經濟發展程序中出色的企業管理人才。肯德基在中國特彆建有適用於當地餐廳管理的專業訓練係統及教育基地——教育發展中心。這個基地成立於1996年，專為餐廳管理人員設立，中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。在一名管理人員的培訓計劃中，我看到了《如何同心協力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《專案管理》、《7個好習慣》、《談判與技巧》等科目。據瞭解，肯德基最初的培訓課程有來自於國際標準的範本，但最主要的是來自於當地資深員工的言傳身教及對工作經驗的總結。因此，教材的審定和重新編寫主要是補充一線員工在實踐中獲得的新知識、新方法。每一位參加教育發展中心培訓的員工都既是受訓者，也是執教者。這所獨特的“企業裡的大學”，就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞係統。\\n\\n肯德基的內部培訓體係，分為職能部門專業培訓、餐廳員工崗位基礎培訓以及餐廳管理技能培訓。職能部門專業培訓，隸屬於世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團。中國百勝餐飲集團設有專業職能部門，分彆管理著肯德基的市場開發、營建、企劃、技術品控、采購、配送物流係統等專業工作。\\n\\n為配合公司整個係統的運作與發展，中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓與發展機製。每位職員進入公司之後要去肯德基餐廳實習7天，以瞭解餐廳營運和公司企業精神的內涵。職員一旦接受相應的管理工作，公司還開設傳遞公司企業文化的培訓課程。一方麵提高員工的工作能力，為企業及國家培養合適的管理人才；另一方麵使員工對公司的企業文化也有深刻的瞭解，從而實現公司和員工的共同成長。\\n\\n餐廳員工首先要接受崗位基礎培訓。作為直接麵對顧客的“視窗”——餐廳員工，從進店的第一天開始，每個人都要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓，通過考試取得結業證書。從見習助理、二級助理、餐廳經理到區經理，隨後每一階段的晉升，都要進入這裡修習5天的課程。根據粗略估計，光是訓練一名經理，肯德基就要花上好幾萬元。\\n\\n在肯德基，見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員，全部是根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現職位的提升、工資水平的上漲等。在這樣的管理體製下，年齡、性彆、學曆等都不會對你未來在公司的發展產生任何直接影響。\\n\\n王大東特彆看重餐廳管理技能培訓。王大東說：\\n\\n針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程。學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發展的全套培訓科目就已在等待著他。最初時，他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關係的管理技巧和智慧。隨著他管理能力的提高和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區經理時，他不但要學習領匯入門的分割槽管理手冊，同時還要接受公司的高階知識技能培訓，並獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄影資料，進行管理技能考覈競賽等。\\n\\n為了密切公司內部員工關係，肯德基舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進行內部交流。餐廳服務員們都說：在肯德基餐廳，能學到的最重要的東西就是團隊合作精神和注重細節的習慣。當然，這種深刻的影響將伴隨他們一生，無論是在哪個崗位工作。\\n\\n王大東認為：當肯德基在中國站穩腳跟後，必須強化對外交流，進行行業內橫向的交流。肯德基和中國國內貿易局已經共同舉辦了數屆“中式快餐經營管理高階研修班”，為來自全國的中高階中式快餐管理人員提供講座和交流機會，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特征和架構，市場與產品定位，產品、工藝、裝置的標準化，快餐店營運和配送中心的建立等等。對技能和觀唸的培訓與教育，除了會提高員工工作能力外，同時，這種形式的交流也促進了中國快餐業儘快學習國際先進的快餐經營模式。\\n\\n肯德基打入上海後，冇有打廣告也冇有搞慶祝儀式，而是把自己的培訓課堂搬進了複旦大學的校園，讓學生體驗肯德基的培訓。肯德基上海有限公司的王奇解釋這一現象為“企業大學化”。\\n\\n王奇說，所謂“企業大學化”，是指企業除了本身的生產流程外，同時也是創造知識的一環。現代知識型企業不光靠資本、土地賺錢，企業應該有它獨特的知識纔能夠去競爭。企業在積累、形成獨立和深化知識後，經過有效的整理、積蓄，然後傳播出去。把企業的培訓理念引進校園，一方麵高校為企業的培訓提供著良好的專業背景，同時企業也通過這樣的形式，把自己對人才素質的要求及來自於管理實踐的最新經驗反映給學校，這是一個互動的過程。\\n\\n這種種舉措，在創造社會效益的同時，也讓肯德基的理念獲得了更廣闊範圍的認可，讓肯德基品牌的核心競爭力得到了提升。肯德基用行動努力把創造利潤和創造知識結合起來。現在更多的企業也意識到了這一點：未來，創造財富不僅僅是靠資本、資源，更多的是靠智慧、靠知識。肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，員工在接受肯德基組織文化的同時，其各種細緻的規章製度也就深深地內化在他們心中。\\n\\n而“餐廳經理第一”，則是肯德基樹立起來的最重要企業文化，體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞餐廳第一線服務的思想。同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。\\n\\n在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。總裁會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌——“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。\\n\\n對於每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考覈要求的餐廳經理，公司都會給予特彆禮遇。他們會從世界各地飛到集團總部，由名貴轎車接送與總裁共進晚餐。對肯德基員工來講，隨著中國市場的拓展，他們的成長機會也應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的發展規劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意願，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要。\\n\\n在肯德基，員工不會在一個職位上乾太久。肯德基的餐廳經理都具有良好的教養，且一步步從基層餐廳成長起來。肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對於供應商，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，並且從自身發展來說也使他們更具市場競爭力。企業、員工、協作廠商、合作合資夥伴在肯德基遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合，共同努力，結成一個緊密的團隊，達到整體績效遠大於個體績效的成果。\\n\\n王大東說，在肯德基餐廳用餐，要讓人感受到的是員工的高度自覺。無論什麼時候，他們都那麼專心、投入和充滿激情。為此提供強勁支撐的是肯德基科學嚴謹的係統化培訓。在肯德基，員工出現了問題，不叫錯誤，而被稱為“機會點”，成為員工一次極好的學習機會。這就是百勝集團及在公司內部致力於推動的“激勵文化”，即認同、賞識表現突出的員工。作為全球總裁，諾瓦克親手寫過數千張“感謝您”的信函，還有趣地在簽名之後畫上一個笑臉。每個人都有被欣賞的需求。對於員工來說，他們的時間、精力，也是一種投資，他們也需要回報，得到認同，他們應該也必須明確知道他們在為這個企業做些什麼。\\n\\n這正是王大東所喜歡的結果：不僅要讓肯德基在中國立足，更為重要的是通過肯德基使千千萬萬的人得到就業機會，培養一批中國本土員工善於經營現代企業。\\n\\n\"
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