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\"content\": \"王大東40歲生日那天，成功簽署了肯德基第一份中國合約。\\n\\n慶功會上，王大東當即拍板一次性支付10年365萬元人民幣的租金。當時，美國總部隻給他100萬美金開辦北京肯德基分店。\\n\\n那時人民幣彙率是3.7，為此，王大東不得不向公司股東借了100萬人民幣，還向中國銀行北京分行借了100多萬人民幣。\\n\\n後來算起來，北京分店的房租是全世界肯德基分店中最便宜的，僅占銷售的2%，遠遠低於20%的標準。\\n\\n合約總算簽了下來，接下來的就是準備著手開設KFC了。\\n\\n要做的事情千頭萬緒。首先要進入實際的選址，地段選錯了，就是致命錯誤。天時有了，地利有了，選址是更近一層意義上的地利，但與風水無關。\\n\\nKFC國際公司在世界各地已經有很多經驗，在東南亞除中國外的地方也有了很多KFC經驗，可是拿到中國來用，王大東卻又感到實在不合適。\\n\\n上個世紀80年代中期的中國雖然已向世界揭開了神秘的麵紗，但長期計劃經濟的慣性並冇有停止。在中國以外的人士看來，整箇中國就是一個巨大的“特區”，很多通用的經驗在這裡失效，這裡需要的是重新審視一切。\\n\\n王大東在前段時間還來不及仔細考慮這些。他不敢說自己是一個高明的棋手，在走第一步棋時就預測了第二步第三步的棋局，他隻是清楚自己眼下最重要的是做什麼？雖然他也朦朦朧朧地意識到，為了將簽約後的經營風險降到最低，選址是他下一步的關鍵。\\n\\n當時的中國政策明文規定，合資企業中，外方不能擔任董事長。夏覺在這樣的情況下代表中方出任了董事長，王大東擔任副董事長。兩位正副董事長開始了在北京為肯德基“安家”的工作。\\n\\n彷彿結婚是不容易的，過日子就變得更不容易。王大東每走一步都遇上很多歧路，這些分歧有時是因為對餐飲業的無知，有時是因為偌大京城的政治氣候。\\n\\n畢竟這是第一家進入中國的西方餐飲業。畢竟它進入中國的時候，國內對西方快餐基本上還是渾然不知。王大東彷彿進入了一段冇有航標的河流。\\n\\n我開始建立KFC時才發現，以前開設的都是在已有了餐飲和西餐的地方。而中國這個地方不要說西式快餐，就是快餐、餐飲商業的形式和市場經驗，都非常粗淺。以至於出去吃飯不是生活的一部分，好像是不得已而為之的事情。在這裡大家不知道西餐是什麼。\\n\\n既然一片空白，就隨便怎麼畫都可以。但是所有供應材料，規格都冇有，所有的都要重頭再來。所以在合約簽定後，我就發現要做的實在太多了，而且能幫的人又實在太少了。那時候能夠到中國內地來做事的人很少，能夠來的都是香港人。而香港人能夠用普通話溝通的也不多。香港的KFC也是剛成立不久，冇什麼人纔可以提供。倒是我當時把亞洲總部從香港移到新加坡的決定起了很大作用。我們把KFC新加坡買了一半股權回來，然後把新加坡建成東南亞的供應基地。\\n\\n王大東認為自己的新加坡“中國計劃”基地為他計劃的實施提供了組織保障，但是單就選址這件事而言，王大東需要的不是人才濟濟的隊伍，而是他自己的一種自信。\\n\\n王大東想起了一位老前輩彼特·漢特邁（Peter Hantman）先生。他是一位教授，住在猶他州（Utah）的鹽湖城（Salt Lake City），很早的時候他就開了餐廳，王大東在他的辦公室就看到過那家餐廳的照片。據說山德士（Col Ken**y）上校最早把炸雞的佐料挨家挨戶賣給餐廳時，Hantman的餐廳就在用他的佐料了。在使用那個佐料後，有天他就對上校說，你不如把炸好的雞拿出來賣，把炸雞的方法（就是後來在KFC用的那種方法）一起拿來賣。Hantman也就變成KFC的第一個授權經營者。當初是1980年的時候，他已經擁有了上百家授權經營的KFC了，在KFC係統裡麵不是第一就是第二大的授權經營者。他是一位非常有經驗，而且非常樂於助人的人。那時候，在KFC有兩位亞洲人。一位是負責日本的先生，一位就是王大東。Hantman對他們兩個都很好，在80年代他已經基本退休後，他的公司由他的員工接手，他說：“所有的事情，他們可以來處理，比如說營運。但是有一樣是我親自領導的，那就是選址。不管在什麼時候，地點一定要最高領導人親自去選。”直到現在每間店的選址王大東都是親曆親為。\\n\\n王大東的這種情懷，當時並不曾流露給他人。實際上，他堅持凡是在他管轄範圍內的選址工作，都儘可能親自去做。比如說KFC的新加坡所有新店的地點，都要他親自看過後才批準簽字。所以在中國開發選址，在某種意義上說取決於他一個人的感覺。\\n\\n這樣說似乎有些違反王大東多次強調的精神——他說過，中國人很少將商業智慧當成一種科學，成功不全靠運氣，甚至不全靠眼光。但實際上如同航海需要航海科學，將一隻船帶進新生或死亡的正是船長。\\n\\n這也是一個企業領袖的全部幸福和痛苦。\\n\\n王大東與夏覺的定址工作進入了選擇期。\\n\\n這之間王大東往返於從新加坡和北京之間，主要的工作就是去看地點。\\n\\n每次都是夏董事長陪我在北京找地點。北京市政府也有朋友提供資訊給公司，他們跟夏董事長說我們可以去哪裡建店。我到了北京，夏董事長就把這些資訊告訴了我。他還跟我說過使館區。使館區我去看過，我的結論是，如果我的KFC要賣給外國人吃，那我們何必要來中國開店呢？我們要賣給中國人。\\n\\n中國人在哪裡吃東西多呢？於是我們去了動物園。動物園一到週末、假日人山人海。但是那時候園門口隻有一些鋁製的臨時房屋，在那種房屋怎麼能開店？\\n\\n我們也去過火車站。火車站那時候已經有人在開始賣快餐，就是現在說的“盒飯”。用大盆裝，一份一份，1元\\/份。那也不是我們要賣的快餐。\\n\\n在北京轉來轉去一個月，找的地方都不對。突然有一天，我和夏董坐車經過前門大街，在那時的中國銀行對麵，也就是現在的正陽市場，現在的前門KFC正在修樓。拆了房子，搭了工棚，在修樓。我就跟老夏說，我們就在這地方開KFC。他看了看，說夠嗆。我也覺得他說得有道理，在這裡開店可能有困難。但是我說，不管怎麼樣，都要在這個地方試試，這是應該試的地方。從那時起，我要麼自己，要麼讓林克龍，多次催老夏來前門這個地點考察。他也開始在市政府裡活動，花了很大的力氣，很多幕後工作都是由他進行的。\\n\\n在排除了使館區及動物園、火車站等多處地址之後，王大東瞄上了靠近**廣場的一處地方。\\n\\n王大東的胃口也許真是太大了。在當時，很難想像一個美國企業，在部分領導乾部眼裡不過是個“賣早點”的西方“主”兒，竟然想要在中國最神聖的心臟部位安營紮寨。\\n\\n王大東的這個決定，讓夏董感到了壓力。\\n\\n就在王大東選址僵持不下的時候，王大東的後院“起火”了。\\n\\n這裡要特彆提一下的是，1986年年底，就是我在簽了合資公司合約的這段時間，本來給KFC很大壓力的母公司R.J.R.（菸草公司）已經把KFC公司賣給了PEPSI（百事可樂）集團。1986年後期，我們的總部變成了PEPSI集團的股份。在這段期間，百事集團的董事長Mr Kandoll先生，他是一位在美國商界非常有地位、有權勢的董事長、CEO。他非常熱衷於促進美國對國際部門商業的推動。\\n\\n直到20世紀80年代後期，美國的整個商業集團裡，對於國際部門非常不重視，主要是因為國內的市場已經夠大了，以國內市場為主。一般大公司的心臟部分都設在國內，對國外市場覺得可有可無，而到國際部工作的人都是在正統的主流管理層受到挫折而被調來的。但百事公司對國際發展比較重視，公司的Kandoll先生親自往返其他國家，並且於1985年把一次董事會設在中國，把所有董事都請到中國來，讓他們看看中國的潛力。\\n\\n我在KFC職務上的等級是非常高的，進入後，我是整個百事集團在中國的最高層。Kandoll先生幾次來華都是我陪同，以後的訪談、洽談，他覺得KFC有像我這樣的高階行政人員是幸運的。我們在很多觀點上是一致的，他給了我很大的鼓勵。\\n\\n許多年後，王大東當然能夠平淡地回憶這段經曆，但我們完全可以想像，作為一個前線衝殺的先鋒遭遇變“帥”時，可能發生的一些驚心動魄。\\n\\n就在王大東回身處理“營”中雜事時，關於肯德基的選址正在北京高層掀起一場軒然大波。\\n\\n看起來似乎是幾個部門之間的爭論，其實也可以說這爭論背後隱藏了各種思想的衝突。\\n\\n肯德基很難說是有幸還是不幸地進入了這場爭論。\\n\\n在我們的合約簽成後，老夏做了很多工作，希望得到正陽市場那個地點，作為KFC在北京發展的第一個店址。我瞭解到為了這個地點，大家都大費周折，也引起了市政府的關注。北京市計委認為KFC這些外來餐飲設在**不協調，還是應該設在使館區。外經貿部門則據理力爭，認為中國要向世界證明真的要對外開放，應該毫無保留地讓KFC在正陽市場前門落腳，這是中國真正對外開放的一個有力的象征。最後總算答應了。當然，這個時候，有了政策上的批準，才能談生意上的細節，否則，冇有人會跟你談經濟問題。\\n\\n本來是一個純企業的行為，但在當時卻讓理論界的人唇槍舌戰忙了好一陣。\\n\\n這正是那個時代的真實。\\n\\n誰也無法超越曆史。\\n\\n也很難用“左”或“右”的思想來簡單評價人們當時的思維。在許多時候，經濟與政治、利益與情感，很多東西往往是糾結在一起……\\n\\n假如冇有阻力，王大東的傳奇會這麼讓西方財經界歎爲觀止嗎？\\n\\n與當地政府有關部門真正的接觸是在1986年的冬天。我們相互之間談的差不多了，他們願意租，我們願意用，最後拍板。老夏安排KFC公司由我做東家主人，請宣武區和其他一些領導吃飯，地點定在北京大三元酒家。\\n\\n正好這次我到北京是陪著Kandoll先生來的。那時候他已經退下來，不再是CEO、名譽董事長、董事委員會的執行主席，他和我都住在釣魚台。那個時候能夠住在那裡是很稀罕很了不得的，我住在15號樓。我跟他說：“我們KFC在中國內地的第一個店可能這一次就可以拍板。”他很高興。那天的宴請擺了5張席。那年月請客興喝茅台，大家吃飯興致很高。我們和區長討論租金的事情，氣氛很融洽。我和他們互相敬酒，最後終於把要談的專案談完了。他們要求年租365,000元，一天1000元，先一次性付10年，即3,650,000元。一年365,000元還是可以接受的，但是一聽說一次性先付10年，老夏和林克龍的臉都變了。他們想這樣子可能冇辦法做了，因為我們合資合約裡定的全部投資資金才1,000,000美金。官價換算率是1:3.7，也就是總投資額是3,700,000。而一個地租就要3,650,000，公司根本冇有剩下多少錢來投入運轉。傾囊所有給地租，下麵就冇得做了。而他們也鄭重表示，即使不給那麼多的租金，他們也冇有那麼多的資金來把後麵的專案完成。\\n\\n王大東這個時候雖然喝了不少酒，但是頭腦還是清醒的。儘管左邊老夏用鞋踢他的腳，右邊林克龍猛扯他的衣服，示意可千萬彆答應。但王大東卻當即一拍桌子：“冇問題！就這麼定了！”這個時候老夏和林克龍再也坐不住了，倏地從座位上跳起來，把王大東拉出去，說：“怎麼回事，是不是喝多了？”他們不知道這個時候王大東已經成竹在胸了。\\n\\n王大東明白，不妥協就會前功儘棄。\\n\\n如果一切推倒重來，時間成本更高。\\n\\n為了讓專案繼續迅速進行，王大東給了旅遊局很好的條件。在同樣的心情下，為了得到這個千載難逢的地點，再次妥協也是必要的。\\n\\n王大東的大腦在酒桌前計算機般地運轉起來：不能因為錢的週轉問題耽誤了，不管怎麼樣，先把地點拿下來。錢可以向KFC的國際總公司以股東貸款的形式再調100萬美金進來，等於是這十年的租金是由KFC的國際公司借錢給合資公司。\\n\\n他的搭檔們還在驚訝。他們不知道王大東的盤算，以為他算錯了。\\n\\n王大東從容地重複了一次，說：“冇問題，就這麼拍板。”\\n\\n拍板以後，酒席繼續熱鬨。夏董和林克龍感覺喝的是“汽油”，而王大東覺得喝的是名副其實的玉液瓊漿。他為拿到一個“必爭之地”，連乾了15杯茅台！這是典型的中國作風。但在他的數字管理理論裡，又把一切都精確到“小數點後麵兩位”。\\n\\n王大東為什麼一定要得到這塊地方呢？\\n\\n他說，在此之前，他們到動物園、火車站等地方考察過，最終還是選擇了前門一帶。那時候，前門是北京客流量最大，消費比較集中的地方。肯德基在總部到中國來之前也做了非常多的工作，各式各樣的預算，各式各樣的預估，做了十幾個調查。我們把雞炸出來在街上請人家吃，然後問味道怎麼樣，鹹還是淡，賣多少錢他們能接受，做了很多的工作。肯德基投入的資源遠遠超乎人們的想像。從裝修、收銀機的除錯、電腦的軟體到組織各培訓部門、采購部門、研究發展部門等等，都是公司投入的資源。另外，肯德基、麥當勞用的收銀機都非常昂貴，價格比一般商場、餐廳用的收銀機高出10倍以上，但它能顯示每個小時有多少人買了多少東西，買了什麼，還可以瞭解店什麼時候銷售額下降。房租一分都不能少，每個小時都要爭取賓客盈門。美國的快餐，比如你今天看到的麥當勞和肯德基的成功，就是因為他們捨得投入資源。\\n\\n王大東始終認為肯德基完全能在中國立足。\\n\\n東方文化講究百年老店，祖傳秘方；而西方文化則要求日新月異，求新求變。他說祖傳秘方的百年老店最好的一個例子就是狗皮膏藥。在美國，狗皮膏藥是很搶手的一樣東西，狗皮膏藥其實是很好的一樣東西，腰痠背痛的時候用它非常好。可它是祖傳秘方，永不改進。藥雖然好，但貼在肉上搞得到處都烏七八黑，難看得不得了，貼上去要拿下來就要了命了。可是它“死”不更改，一百年前是這樣，今天還是這樣。但是可口可樂，它在早期最成功的是玻璃瓶的包裝，後來因為鋁罐的進步，它就把最值錢的包裝拋棄了，換成鋁罐，現在又從鋁罐改成了塑料罐，求新求變。\\n\\n東方文化在開店時講究隻此一家，彆無分號，你要吃就到這兒來，排隊排得再長我也不管你，你愛吃就來。西方文化則是一本萬利，連鎖經營。翻譯過來怎麼講呢？東方文化經營也像祖傳秘方，我開店，隻能我有，不能你有；而西方文化的連鎖經營是我開了這家店，我知道怎麼開，我教你，讓大家都有。這是文化上一個很大的區彆。今後，網際網路使世界變得更小，冇有距離，所以中國人有必要通過東方文化去瞭解西方文化。\\n\\n東方文化在管理上是向上集權，領導全能。什麼事情都請示領導，領導說了算。但西方文化在管理上是向下授權，分層負責，即授權給你，由你負責。\\n\\n東方文化是子承父業，是理所當然的；而西方文化是隻承擔財富，不承擔事業。\\n\\n王大東說自己三個小孩冇有一個要開餐廳的。而他有些朋友，本想在美國做醫生，做藝術家，可是家裡爸爸血壓高了，馬上一個電話被叫了回來說，你是長子，家裡的事情需要你來管。在美國大公司冇有人把公司傳給兒子，而是把公司的股票傳給兒子，公司則由職業的管理者管理。在東方人的管理思想裡，行業各自為政，你是我的競爭者，我怎麼也不會和你講話，就算住隔壁也不講話；而在西方社會裡，他們雖然競爭，但是通力合作。王大東說他到中國來，肯德基和麥當勞老死不相往來，而他們的老闆在美國是好朋友。他們共同參加快餐協會，共同向美國政府申請解決如最低工資問題、勞工保險等問題。東方文化裡各自鑽營，隻要是同行就一定相忌，而不是相輔相成。他覺得這是一個很大的遺憾。\\n\\n東方文化追求博大廣通，名片上頭銜越多，表示你越成功。十幾個公司的董事加董事長。西方的文化是專一精一，很少有人給你的名片中有兩個以上的頭銜。隻做一行，而且公司也是。亞洲的公司行行都做，而西方的文化是行行出狀元，隻做一行，但是做得特彆精。\\n\\n東方文化是眼光導向，常常有人說：“這位企業家有獨特的眼光。”西方社會裡，從來冇有人談CEO的眼光怎麼樣，絕對都是有策略、按計劃的。肯德基到中國來開店絕不是CEO的眼光怎麼樣，他隻是來執行一個董事會做出的計劃。\\n\\n東方社會在管理中非常注重過程，西方管理文化中，則注重結果。\\n\\n王大東說，這些不是批評，是他看到的幾點現象。自從定居北京，他就發現電視台中有一個很有趣的現象，到處都在講我們投資了多少億做了什麼事，但從來聽不到哪一項投資有多少回報。所以導致很多人都在講做了什麼，結果呢？西方的文化不管你做了什麼，而注重投了多少錢，回收了多少，本身的價值變成了多少。這就是一個文化上的區彆。另外他常常聽到形勢大好之美言，有時他打個電話到店裡問：“今天生意怎麼樣啊？”“還可以。”“還可以”是什麼意思？在西方，如在美國公司，不能用形容詞、副詞，隻能用數字。你說今天生意不錯，那到底比昨天增加了多少啊？他從研究所畢業後在肯德基的策略計劃部門工作，有一個老師教他，不管是做演講，還是回答問題，凡是由上司問你什麼事情，你永遠都馬上回答“就是6.73%”。——小數點以後兩位，不管是真是假。那個時候，絕對不能遲疑，你能夠講出小數點後麵兩位來，就冇有人懷疑你。這也反映出西方文化一個很大的特點——數字管理。\\n\\n還是酒。\\n\\n那天晚上王大東把酒臨風，喝了許多茅台。雖然他冇有倒下去，但是不記得後麵發生什麼了。\\n\\n他隱約記得是林克龍和另一個同事把他扶出了大三元飯店。他還彷彿記得那個門檻比進來的時候高多了，費了好大勁才走出來。\\n\\n走是直著走出來的，但是回到釣魚台賓館後，王大東半夜突然醒來，頭痛欲裂，嘴乾口渴。那個時候釣魚台的服務是早、中和傍晚時有人服務，服務員晚上回寢室就寢。半夜了，冇有roomserver，冇有24小時營業的店，冇有辦法，隻好喝自來水，連灌幾大杯。\\n\\n王大東像過電影似地想起了許多畫麵：動物園簡陋的臨時屋不能置放幾十萬元的裝置；一些衣著陳舊的地方乾部在笑著指手畫腳；他想要那塊地，他們說正在打地基，做好要一年多；一個又一個門檻，雖然它們是那麼高，高得讓人覺得不可跨越，但他終於還是一一走過來了……\\n\\n1月4日，北京KFC已經成立。店址地點找到，馬上要進入具體實施階段了。這是1987年的開春季節。這段時間裡，我用了很多時間作全盤計劃，做這個前所未有的美國快餐登陸中國的計劃。太多中國的情況就算是解釋給美國總部的人聽，也冇幾個能理解、接受。真正從事這個工作的恐怕就隻有我和林克龍。林克龍在早期開發上豁了很大力氣。因為他早期還是Cocacole公司的人，所以對於一些檔案上的要求，比如說可行性報告、資料的蒐集和整理，在香港都做得比較順利。之後，大致上定下來我們可拿到500平方米的地方，共三層，總麵積達到1500平方米，是前所未有的規模。在設計上也大費周章。排列出來12台收銀機，每台有2個抽屜，總共24個抽屜，在一樓的一個廠形櫃檯。設計上一樓隻能夠做一個廚房和casher的地方，右邊一個樓梯。二樓是專門的用膳區，一樓最左邊也有一部分小小的就餐區可以用。三樓是作為就餐區與備餐區、收銀區綜合，可以給包場的。這些主要由新加坡方麵在設計初稿，定稿的時候我也在美國、北京、新加坡之間跑，把我的要求反反覆覆跟設計師討論。這個設計是前所未有的，準備的量和生產量也很大。KFC在20世紀80年代，最主要的裝置是一次可以炸20隻雞的炸鍋，是壓力型的，前門的店有兩個這樣的，還有幾個附帶型的小鍋。準備過程主要是準備店的裝修，包括材料的準備、工人的監督等。這方麵的準備我呼叫了新加坡一個工程建築師，叫林思義，他開始過來為細節畫圖，由美國總部提供技術指導。食材和其他用具的準備由林克龍負責。有些已經從太平洋彼岸運過來，裝置運輸以香港為集散地，有些由新加坡過來。有些裝置的訂購、櫃材、燈箱廣告、價目牌，都在新加坡一家公司訂做，一些裝置在香港集中，再從香港整套運進內地。這是一個很具體又很龐雜的工作。\\n\\n準備食材的時候，在市畜牧局的幫助下，王大東親自到屠宰場區參觀。他們帶王大東去參觀雞屠宰場，發現所有屠宰的雞全部堆在一個大的冷凍庫裡，零下20幾度，凍的跟石頭一樣。搬運的時候用鏟子鏟。雖然有趣，但是有問題。因為在KFC的規格裡，所有的殺雞都要求新鮮冷藏的雞，不允許用冷凍的，除非是特殊情況。在美國國內惟一用凍雞的是Hawaii，用哪種雞，專家是可以吃出來的。王大東為此專門就這個問題，組織了一次專題討論。有兩個選擇：一個選擇是改變規格和要求，使用冷凍雞；另一個選擇是改變當地的屠宰環境和儲存方式，使用符合要求的冷藏雞。以王大東那個時候的專業知識，王大東和新加坡主管品控的林女士（一位很認真的品質管理專家）合作，由她收集資料，王大東用新加坡的冷凍雞來做了些實驗。實驗發現，在非常成熟的市場，有非常成熟的顧客，他們的嘴巴在雞的選材上是可以吃出來的，但是一般匆匆的過客並不能吃出來。雖然冷凍雞比冷藏雞差，但是這種區彆並不是很明顯，特彆是在中國這個新的市場。另一方麵那時候中國新鮮雞的電動屠宰剛起步，而且對運送過程雞的保鮮要求很高。因為細菌容易滋生，而國內還不能達到保鮮要求，而冷凍從衛生的角度，食品保鮮、處理等方麵考慮還是比較可行的，所以王大東毅然決定在食材上采用冷凍雞。\\n\\n為了一個存在的規格（用冷藏雞）來冒衛生安全的險，王大東再三權衡後覺得不值得。在美國采用的那個規格是因為美國的條件好，冷凍和冷藏冇什麼區彆。但在那時候中國的代價太高，因此王大東立即向總部報告，稱國內無法提供冷藏雞，要麼用冷凍雞，要麼不開。對於這一做法，引起總部很大的辯論。但是，就算用冷凍雞，後來也發現雞大小和成品的好壞也比較難掌握，所以KFC就雇了兩位品質管理員在屠宰場做品質控製，挑選符合要求的雞，然後再冷藏。\\n\\n如果今天王大東不說，也許冇人會知道全世界肯德基用的是冷藏雞，而中國用的是冷凍雞。對於世界性的連鎖品牌，在中國可以有所區彆。要麼不開，要麼特殊國情就需要特殊處理。\\n\\n在KFC的製作過程中，所有的雞要切成9塊。切割是用一個電動的電鋸，不能用菜刀來斬，以避免有碎骨頭使食客產生安全的顧慮。國內從來冇有這種先例，所以決定專門從國外進口這種切割裝置。在KFC前門專門設了個地方，專門培訓一些人來進行雞的切割工作。整個過程需要等冷凍雞運到後解凍，再切割，然後醃製待用。我們已經設法弄了兩台小型的壓力炸鍋，在畜牧局食堂做實驗。然後我們就去找食用油，發現國內油在達到KFC炸雞用油的溫度後，用不了幾次就開始起泡不能再用了，這很傷腦筋。在美國規格中，凡是炸油起泡後表明油不能再用了，國內的油問題使得成本提高。經過專家分析，發現國內食用油的穩定劑不夠好，容易引起分子的分解，於是我們找了食品辦公室的夏主任幫忙，找不同的油進行混合，發現用花生油和豆油混合，再加上美國進口的穩定劑，油的使用勉強達到規格，總算解決了油的問題。\\n\\n還有問題，炸雞前醃製的時候要裹麪粉，麪粉裡要加特彆的佐料，也就是秘方。秘方的佐料是從美國國內運進，而麪粉和鹽要在國內找。又發現國內麪粉質量很差，國內冇有細鹽。國內的鹽炸出來的雞非常淡，鹽粒太粗。麪粉炸出來的效果像炸油條，含矽量也不對。所幸的是，當時北京第十二麪粉廠與美國小麥協會合資經營的實驗性麪粉廠，可以提供我們需要的麪粉，暫時解決了麪粉的問題。細鹽最後由美國公司在秘方配料中加入，也解決了。\\n\\n問題總算一個個解決了。接著，王大東著手一係列重要的市場調查。雖然在香港KFC和東南亞KFC時已經擁有了將KFC的口味推向市場的成功經驗，可是，王大東還是希望瞭解第一手調查實驗的結果。於是，先在北京炸出很多的雞，在學校、在路上給人試吃。開始人們很懷疑，問：白吃，是不是這雞有什麼問題？吃了後，很多人都反應說口味非常好，能夠接受。這種測試連續做了一個星期，測試口味怎麼樣，鹹淡怎麼樣。很出乎意料，接受率很高，幾乎是82%以上。\\n\\n這時候已經接近夏天了，裝修工程也在進行。正陽市場還冇有完工，隻有完工後才進場裝修。水電暖三通還冇有完成，王大東已經迫不及待地考慮裝修了。林設計師和他商量，主要的裝修工程還是請香港的裝修工頭，在廣州雇有經驗的技工上北京來，一些粗略的工如土建就請當地人。王大東開始並不知道北京裝修工程的質量。後來工程快完工的時候，有一天他到北京的工地，看了地上鋪的意大利的進口瓷磚，馬上讓林設計師吩咐拆了重做，因為線不準，平麵不平，就讓他們（北京工人）鋪了三次，還是冇有鋪好，最後，請廣州的技工出馬，終於完成了。\\n\\n其他工程開始也不儘人意。本來預備在夏天開店的，但是由於正陽市場工程的進度而推遲了。隨著工程慢慢進行，食材也積極準備，還有人才的募集和培訓，如何組成北京KFC的班子等等前期的工作也得以順利進行。\\n\\n各項工作已進入籌備**，我們決定用一個很先進的PAR收銀機係統，這在新加坡的店裡已用，所以軟體是現成的。12個casher（收銀機），10個是用來收人民幣的，開出兩個是專收外彙券的。因為那個時候有個規定，如果外籍人士冇有白本（就是居住證）的話他一定要使用外彙券，所以我們留出了兩個視窗專門收取外彙券，收銀機的使用訓練也需要很長的時間。收銀機全部到位後，就請了幾個作業工程師來把電線接上。\\n\\n我原汁原味地記錄王大東的這段經曆，我希望讀者從中讀出的不僅是一些苦衷，而是事業如何有成的過程——一旦回首往事，過程也是生命中的一種美麗。\\n\\n當時擔任采購部的經理後來對我感歎，王先生給他們每一個人的衝擊非常大，有觀念上的衝擊，更有管理水平上的衝擊。他是到了肯德基才知道自己讀大學時學到的東西都不是嚴格意義上的管理，一切的一切幾乎是從零開始。\\n\\n我們當然不能用現在的眼光來看當時。當時我們還冇有服務的觀念，冇有品質管理的觀念，冇有許多許多……最簡單的采購也無法完成，現在常見的三格盒找不到，小塑料杯也冇有；新加坡設計的服裝，北京染織廠染了幾次也達不到要求……\\n\\n但這些還不是最困難的，最難的是在一個充滿人情世故的土地上執行嚴格的勞動紀律。\\n\\n我在後麵還要說到，關於人的碰撞，纔剛剛開始。\\n\\n\"
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