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\"content\": \"早在1985年，肯德基已瞄準中國市場，並派來了“南非人”打頭陣，但耗費了幾年的財力居然一無所獲。\\n\\n當時任肯德基執行長的查理德·梅耶（Richerd Mayer）獲知王大東已在中國成功開設快餐店後，立即拍案而起：“找回王大東，開啟中國大門。”\\n\\n結果，肯德基比麥當勞早五年進入中國。\\n\\n而在正式進入中國之前，王大東在新加坡開始了交響樂的前奏，正是新加坡這塊“實驗基地”，才使肯德基輕而易舉地在中國這片古老的土地上得以立足。\\n\\n橫向的移植是一種簡單的商業思維，縱向的承傳需要創造性的轉換。\\n\\n在中國，餐飲業是最古老與最傳統的商業之一。\\n\\n“吃在中國”、“東方吃文化”、“民以食為天”，源遠流長的名菜係與老字號，證明瞭在這片土地上餐飲業曾經達到的廣度和高度。\\n\\n然而必須承認，幾千年來，中國的餐飲業一直冇有發展成工業的一種。更多的時候，中國的酒樓和飯莊似乎隻是為了很小一部分人準備的。在這裡，到外麵吃飯一直是件很隆重的事情，除了很貴族的公子哥們，一般民眾並冇有奢侈到以飯店的餐廳為自己的廚房。正因為如此隆重，我們的餐飲菜譜纔出奇的絢麗多彩。在中國，酒樓的吃是一種藝術，一種高貴的享受，而不是一種大工業。\\n\\n同樣可以發現，以往中國的快餐習慣隻是早餐，這纔是中國的草根文化，擁有從南到北從西到東無處不在的市井生活風情。但遍佈街巷的這種早餐攤鋪，又過於簡約化了的自然經濟，也從來冇有成為一種有影響的大商業。\\n\\n王大東一個人的力量並不足以改變這種沉澱多年的現狀，但天津的成功讓他看到了一個可能，一種前景：世界已經變了，中國也不例外。\\n\\n擁有世界上最多人口的中國，在經過幾番折騰之後終於吹響了經濟改革的號角，經濟的發展促使城市化飛速前進。社會分工的進一步確立，生活節奏的忽然轉變，這一切使得餐飲業在中國即將到達“井噴”時刻，王大東與其他國際餐飲業人士一樣非常看好這一前景。隻不過王大東與他們不同的是，他已經是近距離地接觸到了這一躍動的中心，而其他人要不隻是臨淵羨魚，要不還在隔岸觀望，在很遠的迷途中。\\n\\n就在王大東開始注意到“肯德基”在中國的極大潛力，併力圖通過在中國主要地區讓個人贏得特許權，利用授權法，把肯德基家鄉雞引入中國的時候，肯德基公司同樣注意到了王大東。\\n\\n許多年後的2002年春天，擁有肯德基品牌的百勝公司CEO滿臉春風地在中國宣佈，肯德基第700家分店在蘭州揭幕，肯德基在中國的發展速度已經超過了美國本土的時候，我正在與一位台灣媒體同行吃飯，這位同行用不解的神情問道：“這真是奇蹟，在全球肯德基都幾乎輸給了麥當勞，唯獨在中國，肯德基似乎贏了，這究竟是為什麼？”\\n\\n“為什麼”的問題暫時不去回答，但在搶先進入中國市場上，肯德基卻真是捷足先登的，因為肯德基與王大東有一次甜蜜的談判。\\n\\n王大東又回美國去了。因為“敖奇”的成功，他被邀請回到了肯德基公司。事情的原委是這樣的：“我在經營溫帝（Wendy，類似於肯德基的快餐店）的時候雖然已經離開KFC，但我和當·多耶（DONLC，KFC時的同事）還有MAYER都保持有社交式的聯絡，朋友之間的聯絡，所以他們知道我在天津有了成功的開始。正在這個時候，KFC被R.J.Ronald菸草公司從休伯林（Heublin）手裡買過去了。菸草公司有三個經營專案，一個是菸草，另一個是餅乾，第三個是肯德基炸雞。那個時候的菸草公司已經就餅乾和菸草在中國跟輕工部進行某種程度的探索和討論，準備在中國設廠合作，所以也請了當時的輕工部部長楊波到美國訪問。在楊部長訪問期間，KFC也請他去看過，楊認為KFC可以推廣到中國來。”王大東對此記憶猶新——\\n\\n楊波部長是促使KFC到中國來的一個推動者。由於有楊波部長的建議，菸草公司的高階董事長們就向KFC的總執行梅耶（Dick Mayer）施加壓力，要求在中國開設分店。肯德基為此成立了一個遠東和中國的區域部，由一位副總裁主持。但那個時候總部像其他美國大公司那樣，對遠東和亞洲特彆是中國的事物不瞭解，他們請了一位負責這一區域的副總裁謝瑞伯·索（Soh）。Soh的國籍是南非，冇想到南非國籍當時在中國不受歡迎，得不到簽證，所以他那段時間根本來不到中國。在香港的時候，公司也雇了一些香港員工，準備做進入中國的打算，由於領頭人不能夠去，也不能夠和中方的人談判，所以中級和下麵的人跑來跑去也冇有成效。梅耶（Mayer）一方麵為不能夠迅速開啟中國的市場煩惱，另方麵R.J.Ronald一直在施加壓力，希望他能早日做到。所以他在聽說我成功地在天津開了敖奇快餐後，曾經說過，為什麼我們這麼大的公司，在香港有那麼多的雇員，有那麼好的辦公環境，結果經過幾年時間還不得入其門。而托尼·王一個人單槍匹馬就把它給搞定了？總裁發話了：“找回王大東，到中國開店！”這時候KFC的國際部總裁是斯蒂福·菲林翰（Steve Fellingham），以前是國際部財務長。他在Dick Mayer的辦公室打電話給我，希望我能夠有機會回到KFC。\\n\\n我在接到電話以後，曾經迴應給梅耶（Mayer）說，我現在自己有餐廳，而且我自己有公司，現在我賺的錢已經高過你們公司能夠支付的薪水。美國的大公司都有個規定說哪個職務能拿到什麼樣的薪水，我賺的錢已經高過它（薪水限額）；而且，我享受了太多的自主權，美國的一些大公司，特彆在機關裡，都有一定的限量職責。\\n\\n我雖然是這麼說的，但是在成功開設敖奇快餐的過程中，有一個非常深的感觸和經驗，就是中國的餐飲市場如此大、也如此落後，在整個大環境中，不是私人或者小公司的力量能夠打破這層堅冰，需要大公司來進入，需要大公司資源來支援。這時候我真的想KFC能夠提供這樣的資源和能量。在這樣矛盾的心情下，Steve給我打電話邀請我回去麵談，我1985年回到KFC商討重新加入的問題。這是我人生一個重要的轉折。促成我做決定的有兩個方麵的原因：第一，雖然我的薪水會比我開公司時少很多，但已經非常優厚了；第二，真正吸引我的是能夠用如此龐大的資源把餐飲業帶入中國。Mayer先生答應能夠給我需要的自主，當然不是無限製地來開發中國。這樣，我回到了KFC，任亞洲東南和中國市場的副總裁，並直接報告於Steve Fellingham先生。\\n\\n這顯然是一次意義深遠的會麵。王大東不可替代地成為即將為肯德基撬開中國市場堅冰的人選。肯德基在其全球佈局中盯住了東亞，盯住了中國。王大東也知道他的競爭對手同樣虎視眈眈。這不僅是一個比決心、比謀略的時候，更是一個比速度的時候。\\n\\n讓我們也來審視一下王大東這個人。\\n\\n王大東出生於中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學，有過嚴謹的專業訓練；曾經是肯德基公司多年的中層雇員，熟悉並理解這個企業的特有文化；特彆是有過在中國開辦餐飲業的成功經驗。這份簡曆在當時實在找不出第二份來。\\n\\n就這樣，1986年6月，王大東上了飛往香港的飛機去履職。\\n\\n1986年6月27日，是王大東具有曆史性意義的一天。他奉命先赴新加坡上任。那天航班上華人特彆少，王大東陷入了沉思。他想到，當年從台灣赴美留學、就業，不就是為了掌握技能，對生養自己的故國有個回報？如今自己已近不惑之年，走過了千山萬水，又圖的是什麼？圖的不是用一雙“金手指”試著搭架一座中美商橋麼？\\n\\n到新加坡上任的第一件事，是把肯德基遠東地區總部由香港移到新加坡。第二件事，是把新加坡的肯德基股權買回50%（當時新加坡的肯德基是授權彆人經營的）。兩者出發點都是為了開發中國市場，進軍內地的餐飲業。\\n\\n有人會問，既然開發中國市場，為什麼要搞這麼一條“曲線”，總部離大陸更遠了，是否南轅北轍？王大東的理由相當充分：其一，肯德基曾在1970、1971年到過香港發展，但失敗了。1980年又進入，隻開三家，也不成氣候；其二，香港人當時不會講普通話，所以缺少人力資源。而新加坡流通普通話，這是最大的人力和顧客資源。這樣，表麵上是搬得遠了，實際上是“遠水樓台先得月”。王大東欣欣然地說：“如果冇有這兩個舉措，肯德基在中國的發展也不會有今天。”\\n\\n王大東是舉家遷往新加坡的，太太與三個孩子的同行，似乎要證實王大東將這次遠行理解成個人的一次破釜沉舟。王大東尋思著，也下了決心，這一回一定要成功，因為隻有新加坡的成功，纔會有即將到來的中國的輝煌。\\n\\n提起快餐業，一般人認為肯德基（KFC）和麥當勞（Madonald）顯而易見的不同是：一個賣雞，一個賣漢堡。KFC主要是以餐食為主。人們把KFC看成是吃早、晚餐和正餐的地方。而Madonald是小吃、便餐的地方。所以很多年來KFC一直想跨進便餐的領域，Madonald也想在正餐領域有所收穫，正餐賣得更多，使每一項交易額增加。KFC的每一項交易額比Madonald高，但是交易次數不夠Mcdonald多，尤其是正餐時間過後就冇什麼人了。有鑒於此，肯德基交給我一項任務是，介紹一個上校漢堡，就是有上校商標的，是一個雞漢堡，中間是雞的碎肉，夾在麪包中間，再加一些醬。那個時候，新加坡作為試驗市場，我參與了這個漢堡的介紹和策劃工作。我們定於某月某日的一個禮拜天推出這個漢堡。我們決定在推出之日，隻要到KFC來的人，就可以免費領一個上校漢堡。我們預備了一定數量的漢堡在當天發派。然後，開始在媒體上介紹這個活動，鼓勵大家來領漢堡。結果，那天每個點都排滿人。有人拿了一個又去排隊，隊伍很長，我們儘量提高服務速度。結果第二天的《新加坡早報》把長龍的照片登了出來，寫道：“我們新加坡的人貪便宜而被跨國公司的市場力量左右”，發出一種鄙視的呼籲，認為新加坡人實在太丟人了。為了一個免費的2塊多的漢堡這樣子來排隊。另外也有讀者爭辯，這冇有什麼不好，這本來就是個市場行為。這個營銷活動居然引發新加坡媒體大戰。我們冇有表露自己的態度，這是市場行為，是為了把新產品介紹給每個國民。總而言之，這次促銷所造成的轟動是KFC從來冇有的。雖然有這麼好的社會效益，但是KFC在傳統的“去KFC吃正餐”觀唸的左右下，便餐漢堡市場還是冇有多大的改變，產品結構冇有能突破10%，仍冇有突破正餐銷售的框框。\\n\\n王大東要在新加坡證明的實際上並不全是個人的能力所為。他視通萬裡，橫刀立馬，決計以此為“實驗基地”，向總公司證明肯德基也能夠在東方獲得成功。今天西方快餐在全球的發展已經不用懷疑了，但在當時還是一個問題。王大東麵對的幾乎是一片廢墟，一塊馬尾毛提不起來的豆腐。新加坡的肯德基因為原業主盧亭枝先生在財務及個人生活上發生了一些問題，導致業務一落千丈，工作了很多年的一位日本籍總經理也悵然離開，隻剩下一位財務經理維持著。\\n\\n王大東下車伊始，並不立即大張旗鼓地宣傳與炒作，他知道還不是立馬獲得注意力的時候。他用了一段時間在新加坡的分店裡觀察。新加坡地處熱帶，人們習慣夜生活。王大東發現，半夜仍有客人穿著睡衣舉家出來吃飯，這個場景，讓他有了更大的在“夜”字上做文章的信心。\\n\\n這是一個絕好的餐飲市場，肯德基要在這裡打一場翻身戰。他的眼光已經越過了新加坡更北的地方，那是他的事業最燦爛處——中國。新加坡將成為肯德基向中國發展戰略的基地。\\n\\n萬事開頭難。百廢待興既要重視過程，也要注意細節。\\n\\n先得從細節做起。王大東決定給新加坡肯德基一次徹底革命。革命首先從重振形象開始，他開始一家一家的改造原店的設施，從外部結構到內部裝修。一個美國派來的設計師小組配合新加坡的設計師林思義參與了這項工作——林後來對中國市場開發做出了重要貢獻。\\n\\n脫胎換骨的舊店改造是與粉碎原有的經營思維同時進行的。王大東乾了兩件當時被人指責的事。第一件，原來新加坡的肯德基出於當地飲食習慣是進行餐桌服務的，顧客是坐著叫菜式的進餐，收銀也是餐後桌邊服務，當地人已經非常習慣這種消費方式。行業的競爭大打服務牌，快餐店出於無奈也采用了傳統服務手段。王大東說，這不行！慎重考慮之後，他停止了桌邊服務而采用櫃檯服務，因為新加坡已在漸漸形成高速的工業社會，現代化的服務最終會讓顧客受益。王大東頂住了老的管理者及合夥人的壓力，頂住了剛開始時的顧客反應，經過陣痛之後，櫃檯服務成功了。另一件事，是將原先亂貼在牆上的選單全部淘汰，換上了統一的全新的標識。製服也將肯德基傳統顏色放棄，而使用了一個地球色即棕色及淺棕色，這也引起了很大震動。值得一說的是，後來北京首家肯德基店開張，便使用了這套製服。\\n\\n硬體軟體雙管齊下，培訓當然是重中之重，王大東成立了訓練部。這個部門不僅為新加坡進行員工培訓，而且著眼於未來的發展。培訓部經理沈啟順後來成為北京前門店第一任總經理，北京的經理級員工在新加坡整整培訓了一個月，北京的全體員工也是以新加坡店錄影為教材進行學習的。\\n\\n作為一個企業的領導，要有戰略與策略的眼光和思想。企業最後的指導原則，應是企業的戰略及策略計劃。戰略、策略不同於企業的銷售計劃、市場計劃，必須是在客觀分析，整理整個企業運營環境、資源以後作出的一個深思熟慮、符合規律的可行計劃，不但要顧及企業眼前的需要，更要顧及企業以後的需要和發展方向。\\n\\n王大東立足新加坡，但新加坡並不是他事業王國中的皇冠，他的皇冠在中國。與其說他是在精心打造新加坡品牌，不如說是為了日後騰空而在構築“實驗基地”。\\n\\n戰略眼光在亞洲，策略從腳下實施。\\n\\n就這樣，新的形象帶來新的效益，KFC在新加坡變得熱鬨起來。一個新麵貌、新產品、新製服的新店建立起來。KFC的營業額上漲得非常快，公司財務狀況變得很健康，終於走上了正確的軌道。\\n\\n這個時候，投資夥伴也好，公司同事也好，對我的能力充分認同了，有信心了。他們對我的意見言聽計從，希望KFC更強大起來。因為新加坡的成就，地區周圍其他國家的授權經營開始有了信心，變得活躍起來。這對我的工作開展有很大的幫助。\\n\\n那時候授權市場最大的是馬來西亞，已經有100多家了，而且東南亞和中國區最主要的財務來源就是收馬來西亞的授權費了，我每月幾乎都要到馬來西亞一次或者兩次。那裡也是由Innowest控股的，Tan Daban是主要的決策負責人。他每天的工作交給馬來西亞的兩位高階負責人。一位是斯汀，他負責營運開發市場；一位是王小姐，是位已婚中年婦女，在馬來西亞KFC很久了，負責財務、行政和營銷。我每月去和他們討論有關事情，理順財務，參觀、巡視店裡的情況。他們看到新加坡一些新做法的成功，也就很自覺的跟著做，把以前和新加坡一樣的做法（因為之前他們是屬於一個公司的），往現代化方麵去改變，進行得非常順利。\\n\\n印尼有位叫理查德·格萊爾（Dick Glier）的，他是第一位在印尼開超市的。超市是他的主要業務，超市是以他的名字命名的。在雅加達的超市就叫格萊爾（Glier）。他開設的KFC與馬來西亞和新加坡不同，比較簡單，主要的銷售是一塊雞和飯，澆點雞汁在飯上，不能夠真正表現出美國生活方式。Glier比較保守，他們覺得印尼市場比較落後，所以推行印尼的現代化用的功夫比較多。但是看到新加坡的成功，Glier還是非常願意來參與改進的。印尼店分佈複雜，在巴厘島有四家店。我在雅加達的時候，有天開完會結束訪問，正準備去機場的時候，Glier跑來跟我說，王先生請等等，我有位同事想來看看你。我覺得很奇怪，原來是一位快到50歲的華僑婦女，是GLier的會計主管。她非常激動地和我握手，就說了一句“你好嗎？非常高興和你見麵”，眼睛裡一下子充滿了淚水。我當時不明白怎麼回事。寒暄後我就去機場。路上，Glier跟我說，那是他們的一位老員工。聽說我現在是KFC在東南亞和中國地區的總負責人，幾乎不能相信KFC那麼大的公司能夠讓一個華人來擔任這樣高的職務。因為他們在海外長期受殖民地統治，受到被作為少數民族的歧視、壓迫。KFC在印尼曾經是由澳洲人來管理，商業上高階人員從來都冇有華人。所以她不相信，要出來和我握手，親眼見證。\\n\\n當時我激動不已，更激勵自己要不負眾望，把工作做好。我剛接手東南亞和中國區市場的時候，是一位南非白人叫謝瑞伯·索（Shiraber Soh）的在管理公司，後來大概覺得他能力有限，公司在幾年裡漸漸把在東南亞和中國的市場分出給日本這個區來經管，包括台灣、韓國，還有泰國。我接手時還不能一下把他們都拿過來。\\n\\n我還有一個主要市場是香港。我接手後香港已經授權太古洋行。太古洋行負責這件事情的最高執行官是鄧蓮如（譯音）女士，她的手下有一位負責貿易公司的趙先生，而實際負責KFC業務的是廖先生，他是貿易老手。具體負責KFC的是一個總經理，叫海倫·張（Hall en Zhang）。他們已經準備開第二間店了。我到香港的時候，這個店已經做好，我參加了它的剪綵。在我接手之前，區域總辦公室在香港，當地一位林克龍先生負責中國區的開發，兩位澳洲來的專門負責授權市場的監督管理工作，一位秘書黃小姐。我向他們宣佈區域總部將遷往新加坡，兩個澳洲人不太願意，想留在香港或者回到澳洲。我尊重他們的選擇，決定保留香港的辦公室，留林克龍和秘書黃小姐。在此，由香港辦公室來主導中國開發行政上的工作。而在新加坡的新區域辦公室則要主導整個區的執行和中國區開發時需要的人力和營運上的支援。香港的辦公室設在奧斯汀道，我覺得還不錯。\\n\\n說到這裡，新加坡的成功讓王大東長長地舒了一口氣。他知道，與十多億人口的中國市場相比，新加坡畢竟隻是前奏。\\n\\n他的中國市場正曲快開演了。\\n\\n\"
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