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\"content\": \"正當北京羅傑斯迅速發展時，國際羅傑斯總部卻因經營不善而被美國法院宣佈破產，\\n\\n北京羅傑斯被迫易名。\\n\\n王大東從被授權人成了授權主，\\n\\n此易旗事件預示著國內餐飲連鎖止步入更深層麵，\\n\\n並被媒體命名為“後連鎖時代”。\\n\\n世界餐飲業的競爭是殘酷的。\\n\\n佔領、撤退、破產、兼併、收購乃至多足鼎立等等戲劇的上演，使餐飲業中授權經營的狀況變得撲朔迷離、變化無窮。\\n\\n王大東和他所在的北京羅傑斯公司也麵臨這一複雜的背景。風險、挑戰、問題撲麵而來，他同樣麵對著如何選擇。\\n\\n2002年3月13日，世界餐飲業巨頭美國百勝集團宣佈正式收購美國另一大餐飲集團約克郡公司旗下的艾德熊和LJS兩個國際餐飲品牌。百勝已擁有肯德基、必勝客及Taco Bell三大著名連鎖企業，這使得本來是競爭對手的艾德熊在一夜之間變成了肯德基、必勝客的兄弟。\\n\\n百勝此番收購約克郡，共花費了3.2億美元。百勝中國總部有關負責人透露，這次收購併非是因為艾德熊和LJS經營不下去了。去年約克郡在全球的營業額為11億美元，這應是相當不錯的業績。按照百勝集團的策略，希望旗下擁有更多的品牌，也就是讓消費者在一家餐廳裡可以享受到兩個甚至更多品牌的產品，因此才達成了這次併購協議。\\n\\n在中國，肯德基的門店數已經超過了600家，必勝客也有100多家。與此相比，艾德熊的規模要小得多，其在全球的門店數隻有1000多家。艾德熊在中國的門店主要集中在北京，共有9家。LJS則尚未進入中國。艾德熊易幟百勝後，會不會改成肯德基或者必勝客？百勝中國總部的人士肯定地說：不會，艾德熊的品牌會繼續保留下去。\\n\\n不過很多顧客還是擔心，由於艾德熊在中國經營狀況一般，百勝今後很可能會對其食品品種進行較大幅度的調整，一些顧客愛喝的無酒精飲品“樂啤露”等可能會被淘汰掉。百勝中國總部的負責人對此表示，由於併購行動剛剛發生，今後中國市場的艾德熊食品品種是否會調整、怎麼調，目前美國總部還冇有拿出具體方案。但是按照總部這次併購的總體目標，是希望給消費者提供更多的選擇，因此食品品種不會減少，很大的可能是在一個店內有不同品牌的代表性食品出現。比如在肯德基，今後有可能喝到“樂啤露”，而在艾德熊可以吃到肯德基的炸雞。在美國百勝已進行了這種混合售賣試驗，受到了消費者的極大歡迎。\\n\\n2000年初，肯德基曾宣佈，在這幾年內，肯德基要加快在中國的發展速度，每年力爭新開店150家。必勝客的開店速度也要比過去大大加快。而2000年11月份，艾德熊的總裁繆希到中國訪問時，也立下誓言，30年內要在中國開出1萬家分店。\\n\\n那麼今後百勝會把開店的重點放在肯德基還是艾德熊身上呢？或者三個品牌並駕齊驅，一起開店？百勝中國總部對此的回答是“目前尚未確定”。\\n\\n不過，百勝要把旗下的品牌鋪到中國的每一個角落，這個決心是不會改變的。但是長期的競爭對手艾德熊成了兄弟，如果三者都大力發展，豈不是自相殘殺？\\n\\n那麼，中國人比較熟悉也堪稱肯德基競爭“對手”的麥當勞的情況又是如何呢？\\n\\n王大東每天上網一個小時，他從網上得到了許多資訊：2001年10月29日，全球快餐業霸主麥當勞公開承認公司2002年的實際利潤可能無法達到預期目標，同時提出了減少新增分店數量和大規模的股票回購計劃。這表明，麥當勞決意放慢擴張速度，著力監控特許經銷商和繼續嚴格企業的標準化。\\n\\n自現任總裁格林伯格1998年上台以來，麥當勞一改強調本部監控的作風，開始致力於與特許經營商們建立比較鬆散自由的關係。在他的努力下，特許經營店現在占了整個麥當勞快餐連鎖店數量的3\\/4，他們擁有了比以前更多的自主權，可自由做出從市場營銷到具體選單專案的一係列決策。\\n\\n這一改革確實適應了麥當勞的擴張速度。始建於1948年的麥當勞今日已在全球121個國家開設了2.9萬家連鎖經營店，平均每17個小時開辦一家分店。但隨後問題也接踵而來。麥當勞的顧客滿意度直線下降，在2002年的一次顧客滿意度調查中，一直穩居榜首的麥當勞竟跌到了競爭對手Wendy's和Burger King之後。麥當勞的市場占有率有降無升，失望的消費者不但紛紛轉向麥當勞的競爭對手，更糟的是，很多咖啡店和熟食店也來插一腳，搶走了不少客人。\\n\\n這一切問題的根源皆在於格林伯格弱化監控的改革，它動搖了麥當勞這一品牌的立足之本——著名的“S”、“Q”、“C”經營理念。這一經營理念是麥當勞的創始人克勞克提出的，其中，Q代表產品質量（Quality）、S代表服務（Service）、C代表清潔（Cleanness）。\\n\\n克勞克建立的這一經營理念是以他對經營快餐業的理解為基礎的。克勞克認為便宜、簡單、質量不變是快餐業生存發展的基礎。在克勞克的領導之下，麥當勞公司對生產漢堡包的每一具體細節都有詳細的規定和說明。經營麥當勞分店的人員必須先到麥當勞“漢堡包大學”培訓，得到“漢堡包”學位之後纔可開始營業。而格林伯格上台之後，一直大力推行鍼對客戶的多樣化方案，弱化了麥當勞一直引以為豪的管理觀念——“麥當勞化”。\\n\\n人所共知，“麥當勞化”早已成了一個時髦詞。從經濟學界到社會學界甚至文學界，動不動就有人出來論一論“麥當勞化”。隨著世界經濟一體化程序的深入和利益衝突的展開，“麥當勞化”也成為人們口誅筆伐的一個物件，而麥當勞更被指責為“血腥資本的代表”和“狹隘美國文化侵蝕其他文明的一個工具”。\\n\\n麥當勞在出名的同時，成了憤怒人們的“出氣筒”和資本全球化的“替罪羊”。據統計，1999年以來，因環保、宗教、全球化和受美國對外政策牽連而引起的麥當勞遭襲事件已達5起。9·11事件剛過，就有穆斯林在印尼首都雅加達的麥當勞餐廳鬨事。\\n\\n擺在麥當勞麵前的路有兩條：要麼繼續迅速擴張，放鬆對特許經營商的監控，弱化麥當勞標準；要麼守著傳家寶，繼續嚴格的標準化之路，犧牲一些擴張的速度，也不要太介意偶爾做一做“替罪羊”。從種種跡象看來，格林伯格似乎已決意犧牲擴張的速度，追求嚴格的標準化了。麵對自己推行的改革所帶來的問題，格林伯格最近不得不將美國國內的分部從37個削減到21個，以便於本部的監控。他還在總部的機構中新加了一層管理機構，專門監督特許經營商。然而，格林伯格太人文化，太中庸了。他憑藉自身的人格魅力，在麥當勞總部建立了一種“溫性文化”。但他的“溫性文化”也造成了麥當勞今天麵臨抉擇的優柔寡斷。\\n\\n變數無處不在。\\n\\n王大東不願在麵臨抉擇時優柔寡斷，這不符合他的性格。\\n\\n王大東麵對的事實是：1997～1998年間，美國的羅傑斯瀕臨危機而最終宣佈破產。在咬牙堅持還是宣佈破產的問題上，總部討論了半年，到1999年，被一家做“熱狗”的連鎖公司，以非常低的100萬美金的價格從破產庭買了過去，而且一年隻交不到50萬美元的授權經營費——羅傑斯總部的無奈可以想見。授權自然有名譽問題，也可以用它們專利的東西。但到了第二年即2000年，“熱狗”公司找到了應變的高招，不受授權主的限製而放手自己乾起來了。\\n\\n這一變故，使王大東為羅傑斯總部的無能、無奈而慨歎，也使王大東看到了本土發展的新機遇。\\n\\n王大東自己在授權經營的問題上已經積累了經驗，他可以從容地做出應變。\\n\\n他當年擔任肯德基高職時曾經說過：\\n\\n作為一個肯德基區域副總裁，主要的任務就是把這一個品牌、這個觀念能夠連鎖經營得有聲有色，在成長中擴大。一方麵連鎖經營和授權的精神中最主要的工作就是一邊用最快速的方法成長，另一方麵就是用最有效的方法控製這個品牌的品質。在連鎖經營中，有三種經營的方式，第一種是公司直營，有100%的控製權，但是開發的速度絕對不是很快；第二種方式是授權經營，讓其他的公司或客戶用你的品牌和規定的方式在某地開發市場，這種方式完全是用人家的資源力量來開發，開發的速度是最快的，可以有十個市場同時開發，但是在控製的程度上是最低的；第三種是合作或合資經營，又授權，又參與的方法，和當地合適的夥伴合作，大家共同投入資金，如果投入50%資金的話，速度就比公司直營大一倍。除了以一個授權主的身份來管製品牌和品質，還可以在董事會裡使用直接行政的力量來管理經營。但是有個缺點，很難找到非常融洽的合作夥伴。\\n\\n王大東仍以肯德基為例。他說：\\n\\n新加坡是海外投資，公司冇有采取直營的方式，因為法律、風俗習慣等影響，要不授權經營，要不合作經營。新加坡、北京、上海都是采用合作經營，香港、馬來西亞、泰國、印尼是采用授權經營。這些都已經經營得上軌道了。我不願意開發印度，所以連鎖店開發已經告一段落，除了中國以外。中國也隻是形式上重新製作。\\n\\n王大東後來決定自己變成授權者——做時時樂。\\n\\n他是用人家做好的模式，自己來經營。\\n\\n像我這樣的授權主，又有直接的經營經驗，這是所有授權主最理想的授權者，所以不管是時時樂也好，羅傑斯也好，授權組織願意把優先開發的市場授權給我。\\n\\n王大東第一年經營羅傑斯時，羅傑斯總公司把亞太地區權授給馬來西亞的一個公司，做亞洲總代理，美國總公司和馬來西亞公司股權比例為50:50。過後不久，美國總公司由於成長過快發生膨脹，產生了財務危機。結果美國的總公司把50%的亞洲股權賣給了馬來西亞公司，亞太地區總代理是馬來西亞公司全部持有。\\n\\n這個時候美國總公司由於自身的危機也無法顧及，授權主的服務價值和支援越來越低。美國的總公司向美國授權者發出減緩權利金的優惠，否則有很多授權者不做了。我們海外的授權者也有同樣的要求，冇有得到迴應。因為馬來西亞公司獨立以後不懂得怎麼做，中國、菲律賓、新加坡的授權者都非常不滿意。\\n\\n後來，馬來西亞公司更大的胃口是把美國總公司的控製權買過來，原來的創始人布朗先生被排擠出去，美國總公司變成由馬來西亞公司遙控，結果是每況愈下。終於到1997～1998年的時候，美國總公司宣告破產。我們連續和馬來西亞公司討論，如何把亞洲的羅傑斯壯大起來，討論了兩三年的時間。\\n\\n這時候，王大東必須要與他們重新討論中國授權問題，一邊和美國談，一邊和馬來西亞談，像皮球一樣，兩邊踢來踢去，始終不能達成共識。\\n\\n幾經考慮之後，王大東最後決定脫離授權合約。\\n\\n2001年11月正式發函脫離，做更名等脫鉤行動。\\n\\n王大東迎來了他的另一嶄新時代——樂傑士時代。\\n\\n在北京擁有6年曆史，遍佈京城的六家羅傑斯餐廳忽然要全部易名為樂傑士了。\\n\\n王大東就更名一事做了回答，他說：樂傑士品牌的使用意味著北京羅傑斯餐飲有限公司開始了自立門戶的新階段，而這一切正是市場選擇的結果。\\n\\n該公司李凡總經理也認為，冇有不變的市場，也冇有不變的企業。羅傑斯之所以能在北京消費群中享有很好聲譽正是因為創新的結果。李凡說，如果說中國餐飲業必須要學習國外先進的管理思想的話，那麼北京羅傑斯公司已經用自己的成績交了畢業考卷。今天是我們要證明自己的時候了。\\n\\n一位熟悉兩地羅傑斯餐廳的人士告訴我，其實今天中國本土的羅傑斯與美國本土的羅傑斯早已有了不同定位，美國羅傑斯隻是一種有特色的快餐業，而中國的羅傑斯更注重文化氛圍的營造，是一種主題文化的餐廳。他說，如果自己有能力做得更好，為什麼一定要戴一頂其他的帽子呢？\\n\\n但絕大多數衝著羅傑斯環境與氣氛而去的消費者並不關心“授權主”和“授權人”這些專業的術語，他們隻是因為自己的喜歡而去消費。李凡說相信樂傑士不會讓他們失望。北京多家主流媒體很快給予了關注。下麵是當時幾家報紙同時發出的新聞：\\n\\n曾被北京媒體譽為“中國小資陣地之一”的北京羅傑斯餐廳決定於6月18日統一更改六家餐廳名稱。羅傑斯品牌將被“樂傑士”而取代。\\n\\n“冇事去星巴克，有事去羅傑斯”的時尚一族們將會發現一夜之間原來非常熟悉的羅傑斯餐廳已悄悄更換上了全部標有樂傑士字樣的物件，除了餐廳裡內容冇有多大變化外，一個有些陌生的名字——樂傑士有些顯眼。\\n\\n“月上柳梢頭，人約羅傑斯”的網路語言已成舊跡，為什麼要放棄一個已有很高知名與美譽度的名稱，而去使用一個新的商標呢？這之中原來有一個內幕。\\n\\n一家餐廳的改名竟成了國際餐飲業的晴雨表，你相信嗎？北京羅傑斯餐飲有限公司總經理李凡說：正當肯德基、麥當勞等國際餐飲業巨頭在中國內地飛躍發展快餐文化之時，原肯德基亞洲地區總裁、中國肯德基創始人王大東先生卻獨具慧眼的將一種具有“吃的享受”觀唸的新式餐廳形式帶入中國。經過六年的發展，羅傑斯創新了一種主題文化氛圍的餐廳，並在北京市場獲得了成功。然後中國內地羅傑斯餐廳與中國餐飲業一樣蓬勃發展之時，美國的羅傑斯餐廳卻在國際餐飲業大氣候下因為經營不善而發生了股權變化，讓人啼笑皆非的事情終於發生了，這有些驗證了一句中國老話——牆內開花牆外香。為了自己更大的發展，儘管北京羅傑斯公司擁有羅傑斯中文商標的註冊權，經過慎重考慮，公司決定使用樂傑士這個新的商標。\\n\\n這家公司董事長王大東則形象地對“樂傑士”新品牌的使用做了四個字的評價：自立門戶。他說這是市場選擇的結果，是公司成長與成熟的結果。這位曾經長期在國際餐飲業擔任華人中最高職務的人，甚至動情地用一句“中國人可以在餐飲業站立起來了”來形容公司的自創品牌行為。\\n\\n一位熟悉羅傑斯的人士分析到，儘管北京羅傑斯易幟是一種無奈，但樂傑士隻要能順利繼承原羅傑斯的已形成的品牌資源，加上由“被授權人身份”一變而成“授權主身份”，更加可以施展自己的拳腳，樂傑士的成功易名就能為企業帶來旺盛的生命力。\\n\\n在回答記者提出的“易幟會不會影響公司原來的消費群體”時，李凡脫口而出：相信不會。\\n\\n一家主流媒體不惜動用了整版做了報道：在京城消費群中擁有很高知名度的羅傑斯餐廳將要從市場上消失，替之而起的則是一個叫做“樂傑士”的全新品牌。\\n\\n而這一切則要發生在6月18日，這一天已被該餐廳定為“易名日”。\\n\\n羅傑斯為什麼要退場，又為什麼易名為樂傑士？\\n\\n如前所述，羅傑斯一登場就高舉了新的食文化旗幟——打出了“健康”牌（取代了油炸食品），打出了“時尚”牌（用文化氛圍帶給人吃的享受），同時針對大酒店西餐打出了“價格”牌（人均消費30～50元，快餐價格，西餐享受）。最重要的是王大東打破了洋品牌在中國發展的障礙——人才本土化問題，組建了一個具有國際餐飲業管理經驗又熟知中國市場的人才團隊。此四大舉措使得短短6年裡，羅傑斯在北京成為無人不知的餐飲品牌，營業額直線上升，幾乎每一家店均是三年內收回成本。而北京羅傑斯也在先後擁有了阜成門店、中關村店、亞運村店、豐聯廣場店、新世界店、建國門店6家營業麵積400平方米以上的各具文化特色連鎖餐廳。\\n\\n北京羅傑斯的成功還體現在通過社會活動促使了品牌的增值，北京羅傑斯發展了3萬名俱樂部成員，舉辦了大量時尚健康講座——插花藝術講座、禮儀講座、色彩四季理論講座、美容講座、中國結編織講座、咖啡與紅酒品嚐講座等；開展過一係列文化藝術欣賞活動——西雙版納愛伲族女畫家阿秀畫展、劉牧現代水墨畫展、壩上攝影展、新詩歌鋼琴伴奏朗誦會等；舉辦過會員郊遊類活動——生存挑戰培訓、高爾夫體驗、潛水體驗、植樹與采摘活動等；加上不間斷的時尚綜藝活動——“鳳舞東方·名人3 1論壇”、“霓裳沙龍”、萬聖節化妝舞會、拉丁舞現場教授等，使得一家知名媒體將羅傑斯稱為“中國小資的陣地之一”。“有事去羅傑斯，冇事去星巴克”竟成一句流行用語。羅傑斯在中國可以用“芳草青青，芬芳喜人”來形容。\\n\\n然而“人無近憂必有遠慮”。如果不是出於兩種可能，一個擁有六年知名與美譽度的企業是不會輕易更改自己的品牌。\\n\\n這兩種可能，一是萬不得已，二是自信超人。\\n\\n北京羅傑斯似乎兩條都撞上了。\\n\\n母公司支援力的每況愈下，北京羅傑斯的快速成長，這個曾讓西方財經記者大惑不解的現象成為一個鐵的事實放在了人們麵前。不換名的問題顯而易見，但換名也不能低估風險。\\n\\n畢竟內地羅傑斯這個品牌是辛勤耕耘的結晶，飽含了北京羅傑斯公司員工全部的感情，對外對內換名都不是一件輕鬆的事情。\\n\\n但王大東衡量了自己，認為是市場的手在選擇結果。他說，既然我們自己有了一流的管理能力，有了鮮明的中國特色，自立門戶就是一個更大發展的開始。\\n\\n於是易名就這樣被確定下來，樂傑士纔有了上場的機會。\\n\\n通過法律手續，北京羅傑斯公司正式通知了美國公司停止了授權協議，正式炒了原授權人的魷魚，而這一切重大決定均是在秘密狀態下進行的，包括常去羅傑斯餐廳的人士也未發現多少蛛絲馬跡。\\n\\n樂傑士登場了，北京羅傑斯公司由原先的“被授權人”成了一個“授權主”，這種身份的轉變使得角色迅速轉化。雖然目前北京羅傑斯全是直營店，但樂傑士不排除授權連鎖形式，並且原羅傑斯在昆明等城市已發展了授權連鎖。這麼一來“如何保護被授權者利益”一下變成了“如何保護授權主利益”，王大東認為這其實是同一問題的兩個方麵，他說：保護了被授權者利益正是保護授權主利益，而一切關鍵是自身品牌要經得起市場考驗。他說國際上的慣例對不遵守遊戲規則者的最大威脅不是法庭上鬥爭，而是“明天在你隔壁開一家”，所以市場出奇蹟也出英雄，王大東相信“市場決定論”。\\n\\n“冇有不變的市場，也冇有不變的企業”，總經理李凡也如是說。樂傑士的表演隻是剛剛開始。\\n\\n多家有影響的財經媒體就王大東易旗事件窮追不捨——一家財經雜誌刊文說：\\n\\n“連鎖業是一種藉助較大品牌資源快速分享品牌收益的商業形式。\\n\\n這種方式是一把雙刃劍，如果這種形式能夠整合優勢資源，快速壯大品牌，當然是一種雙贏的結果，而另一方麵如果連鎖形式所要求的擴張過大，而管理又冇有跟上，也容易一榮俱榮，一敗俱敗。”\\n\\n另一家媒體這樣報道：\\n\\n以肯德基、麥當勞為代表的洋餐飲連鎖已經獲得“印鈔機”式收益，這刺激了國內餐飲業眾多品牌加入到連鎖競爭當中來，正當大多數人拚命爭奪國外餐飲品牌經營授權之時，北京一家有了6年美式西餐授權經營曆史的公司卻脫掉了“洋餐飲”光環，停止了經營協議。這家公司名稱叫北京羅傑斯餐飲有限公司。\\n\\n從1995年5月正式營業，到2002年6月正式宣佈統一易名之時止，北京羅傑斯餐廳發展到了6家，營業總麵積近2500平方米，營業收入全線上升。品牌影響力越來越大，但非常耐人尋味的卻是授權主羅傑斯國際連鎖集團從1996年起就開始出現經營危機，1998年破產，1999年經破產庭賣出，股權發生徹底改變。這種罕見的授權主企業不景氣但被授權人企業表現傑出的現象終於出現。\\n\\n這種被授權者最不願意看見的局麵出現在北京羅傑斯公司麵前，六年辛勤耕耘最後成了為他人做嫁衣的感歎，北京羅傑斯與授權主馬拉鬆的交涉後決定自立門戶，將羅傑斯餐廳更名為樂傑士餐廳，並搖身一變而成為授權主。但問題纔剛剛開始。\\n\\n有人說在全世界任何一個角落都可以吃到味道完全相同的肯德基炸雞，看到相同的服務微笑與一樣的形體語言，這正是連鎖業所要求的標準化管理。但如果因為各地市場的不同變化，同一品牌在不同地區更改了經營思路，這是連鎖業之幸還是不幸？\\n\\n求新求變的企業纔有旺盛生命力。樂傑士接下來的全國範圍內的連鎖仍會遭遇到這個問題，問題還會繼續下去。樂傑士的登場，羅傑斯的謝幕是不是預示著國內餐飲連鎖業步入了一個更深層麵？我們估且將這個更複雜的領域命名為——後連鎖時代。\\n\\n又一家財經報紙就此事發出了對整個行業的拷問：\\n\\n中國的羅傑斯餐廳決定自立門戶，一切彷彿隻是一場“壯士斷臂”式的戲劇，這在充滿變化的餐飲連鎖行業最多也隻是多添一種相同的喧鬨。但深入瞭解情況的人士卻不這麼認為，“羅傑斯易旗”一事也許意義要比人們想像的更為重要。\\n\\n人們對中國餐飲連鎖業會發出一係列的疑問。\\n\\n疑問之一，為什麼這種“洋帽子餐飲”能舉輕若重？\\n\\n北京羅傑斯與他母公司的經營業績正好相反，經營情況非常良好，不但是北京市所在區域餐飲業前三名納稅大戶，而且個個店均三年內收回成本。同時北京羅傑斯在品牌建設上也有不菲成就，去年北京某報曾將羅傑斯餐廳列入“中國小資的陣地之一”，品牌含金量明顯上升。幾乎是一個奇蹟，連鎖餐廳在品牌擁有並授權者出現破產的情況下，被授權人的經營卻十分火爆，這種奇蹟讓人驚歎中國餐飲行業的巨大不成熟。\\n\\n如果說，一般連鎖企業隻是為了藉助一個品牌資源快速發展而加盟，那麼北京羅傑斯幾乎是自己走出了一條經營“血路”，卻要戴上一個洋帽。這種“曲線救國”的道路正好說明瞭洋帽在餐飲業的重要性。聯想到曾經叫板“麥當勞”的“榮華雞”，曾經高扛民族旗幟的“紅高梁”本土連鎖企業的铩羽而歸，就可明白一頂並不重的洋帽的沉重。那麼，中國餐飲業精英為什麼當初冇有選擇自創品牌？如果當初隻是一個本土企業，會不會重複今日的經營奇蹟？\\n\\n疑問之二，為什麼中國餐飲業冇有出現龐然大物企業？\\n\\n肯德基在中國的發展用一個業內人士的話說叫“連美國人也感到吃驚”，資料顯示肯德基2000年在中國的營業收入為40億元；2001年4個月就開了100家分店，勢頭猛烈。而麵對一家權威單位公佈的快餐業2000億元的巨大市場，中國本土企業大多屬中小企業檔次，絕大多數連鎖企業在10家以下，與“飲食大國”、“東方吃文化”很不相稱。\\n\\n北京羅傑斯在做羅傑斯這個品牌時，是被授權者，他應該對這個品牌保持忠誠，有一種歸屬感，但一方麵是因為前母公司的意外倒閉，另一方麵也與王大東個人強烈的創新意識有關，北京羅傑斯從一開始就有與母公司經營風格發生了差異，走的是時尚文化道路，介於酒店西餐與快餐之間的定位，這讓北京羅傑斯獲得了市場成功，同時也似乎犯了授權連鎖的大忌。個性總是與共性發生衝突，而連鎖要求的更多是共性。這個問題同樣擺在了今日樂傑士麵前。\\n\\n樂傑士成為授權者後，角色剛好發生對換，它現在要求加盟者的恰好是以前彆人要求它的內容，如何保證授權者的利益與被授權者的利益就不僅僅是個法律問題，還是一個經營問題。每個人都想自己創業，都有自己的自以為正確的思維方式，所以連鎖企業才缺乏凝聚力。\\n\\n中國連鎖餐飲企業就這樣陷入一種授權者與被授權者的內耗之中，在雙方對峙之下，大企業遲遲不出，曾經風光一陣的企業幾年就煙消雲散，這種怪圈不知何時打破？\\n\\n疑問之三：這個行業到了中國人的時候了嗎？\\n\\n羅傑斯易名，許多業內人士說是順理成章，理由是“他們做得比美國人強”。\\n\\n李凡認為“中國人自己有管理能力時，自有品牌是市場選擇的結果。”\\n\\n王大東有些動情，他用了一句中國內地人熟悉的語式“中國人可以在餐飲業站立起來了”！\\n\\n事情好像有了一些轉機，經過痛苦的學習過程，一批既懂西方餐飲管理經驗又有本土市場意識的人纔在成長，王大東稱自立門戶是成長的必然，如同一個孩子到了出門迎接風雨的時候了。\\n\\n但不久前又有肯德基、麥當勞要賣米飯的訊息傳來，當本土企業加速的時候，洋企業同樣在本土化加速，加上日前被否定的洋快餐人世後會降價的傳言，中國餐飲業之路並不一定好走。\\n\\n曾經有多少豪言壯語被時光嘲笑，牟其中獄中不知會否反思他的四川火鍋國際連鎖計劃，但這一切不應使中國餐飲業失去自信心。\\n\\n這個行業到了中國人的時候了嗎？\\n\\n什麼時候可以不用再問這樣的問題時，這個行業就到了中國時代。\\n\\n另一份受到經濟界普遍欣賞的《21世紀經濟報道》，也及時地對此事件給予了關注。一篇題為《父破產子興旺 羅傑斯中國自立門戶》的長篇報道則對這一事件做瞭如下負責任的分析：\\n\\n世界上第一個把洋快餐引進中國的人差點一敗塗地。\\n\\n人稱“中國肯德基之父”的王大東，1986年就把肯德基引進中國，帶領肯德基在當時混沌的中國市場披荊斬棘，卻在十年之後為自己選擇了一個“短命”的合作夥伴。\\n\\n1995年與美國羅傑斯快餐店合作幾乎成了王大東的滑鐵盧。2002年6月12日，在阜成門羅傑斯餐廳門口閃爍了7年的招牌被取下，換上了“樂傑士”的招牌。這家餐廳正是美國快餐品牌羅傑斯授權王大東特許經營，在中國開出的第一家店。\\n\\n像王大東這樣，對於大多數把自己的命運和授權商捆綁在一起的加盟商來說，一旦特許經營授權人破產，他們立即就得麵臨殘酷的生存危機。\\n\\n當初合作是羅傑斯主動找到王大東，隻因“在中國市場，不想與王先生做競爭對手”。因為成功地把肯德基引進中國，美籍華人王大東被美國快餐業看做開啟中國市場的金鑰匙。美國羅傑斯當時隻有4年多曆史，在美國快餐業非但不能與麥當勞、肯德基相比，連前十名也排不上。新秀羅傑斯以“豪華快餐”的獨特定位受到時尚人士的歡迎，並拉來美國鄉村歌王肯尼·羅傑斯做招牌，一時間也是小有名氣。王大東和羅傑斯談判很愉快，除了在加盟費上優惠，羅傑斯還給王大東充分的自主權和發展空間，這是最吸引王的地方。很快，期限為10年的品牌特許開發合同一槌定音。雙方約定，除首付一筆加盟費外，北京羅傑斯要從每月的營業額中抽出一部分交給美國總部。\\n\\n從1998年開始，王大東一直麵臨著艱難的抉擇。眼看著北京羅傑斯餐廳白花花的銀子不停地流進已破產的美國羅傑斯腰包，而一家經營紅火的餐廳卻頂著一個已經破產的品牌，王大東心裡自然不好受，給羅傑斯改名的想法隨之產生。可一夜之間放棄辛苦7年創立的品牌談何容易，由此帶來的巨大風險讓王不敢輕舉妄動。王大東決定和美國羅傑斯停止合同，好在由於美國羅傑斯冇有參股北京羅傑斯，兩家分手時誰也不用承受經濟上的剝離之痛。\\n\\n王大東自稱有一雙“毒眼”。1997年，美國排名第一的連鎖餐廳品牌chill's進入北京，這家經營德州墨西哥菜的純正美國餐館，把店址選在離使館區不遠的鬨市，目標顧客是住在中國的外國人。王給這家餐廳判了死刑：兩年！14個月後，chill's倒閉。另一個不被王看好的是熱帶雨林餐廳，它隻經營了11個月就倒閉，至今仍然在北京東方廣場留下一個裝修得美輪美奐的餐廳。\\n\\n王大東的“毒眼”並非隻看到彆人的弱點，也覺察到了自己麵臨的問題。\\n\\n美國羅傑斯公司對北京羅傑斯最主要的控製就是開店數量。特許合同規定，每開一家店，都要重新談判加盟費問題。北京羅傑斯儘量控製自己的規模，在7年內有意識地控製開店速度。目前北京羅傑斯的管理團隊和培訓力量遠遠超過現在北京羅傑斯餐飲公司規模所需。改名後的樂傑士準備在兩年內開20家，計劃開店速度驟然提高10倍。如果還處在特許經營的限製下，這樣的速度是不可能的。\\n\\n王大東看到，北京羅傑斯的發展簡直就是一個悖論，引進一個先進的洋品牌並將其在中國發揚光大，而這一切竟是建立在這個洋品牌逐漸冇落的基礎上。嚴格地說美國羅傑斯和北京羅傑斯走的完全是兩條路，北京羅傑斯成功迴避了總公司破產風險的原因正在於此。可這是特許經營中極端特殊的例子。大部分加盟商還是極力和授權者保持一致，在授權商眼裡，加盟商不守規則乃是大忌。\\n\\n許多授權商因為不能有效控製加盟商而滅亡，更多的加盟者因為授權商倒閉，失去品牌庇護和經營管理支援，守著投入巨大的加盟店自生自滅。類似的悲劇幾乎天天都在世界上不同的角落上演。加盟台灣某品牌珍珠奶茶的中國內地商人是最早遭受悲劇結局的加盟商。該品牌珍珠奶茶公司董事長攜钜額加盟費潛逃，眾多加盟者一夜之間血本無歸。\\n\\n業內人士認為，持續實現經濟高速增長的中國，特許經營市場目前處於黃金時期。在中國特許經營授權者的隊伍中，最引人注目的是“海外兵團”。在北京開幕的第4屆中國特許加盟大會吸引了上百名海外代表，其中馬來西亞駐華使館商務處一口氣定下10個展位。來自美國、日本、韓國、新加坡等國的海外品牌也積極響應，廣袤的中國市場成了海外特許品牌最關注的市場。這是一場授權商和加盟商共享夢想的盛宴。\\n\\n沸騰的氣氛令人想起1960年的美國。當時美國處於經濟高速發展期，特許經營受到休閒、快餐及清潔洗染業等許多行業的青睞。在當時的股票市場上，特許公司的股票成了熱門，發展速度空前。然而最狂熱的夢想往往最容易破滅。20世紀70年代初期，一大批在黃金時期過快增長的特許經營企業破產，例如NIEPEARL炸雞，在1969年夏季以前共推銷出1800份特許權，但真正開張的隻有161家加盟店，而且這些分店後來全失敗了。風頭出儘的特許經營授權人成為美國各法庭上的被告。美國國會上為此舉辦過多次聽證會以瞭解授權人的背景。法院在受理此類案件時，也特彆苛刻。\\n\\n看來在這個危機四伏的風險地帶，想要取得成功並不容易。如何迴避無處不在的風險，是特許經營授權者和加盟者要認真思考的問題。\\n\\n媒體的分析和憂慮都很有道理。事實上，從入主北京的羅傑斯公司起，王大東一直思考的問題之一，也是如何逐步建立控製機製。\\n\\n這個問題在中國目前的商界還有待解決和完善。遵守規矩，按國際規則辦事是個大前提，但中國有它的特殊情況，在這個方麵需要一個由認知到成熟的過程。那麼，在目前，控製機製尚未建立、健全的情況下，該怎麼處理“授權”的問題？\\n\\n對此，我曾專程拜訪了Lenny Abelman律師，並進行了生動有趣的對談。\\n\\nLenny Abelman先生是美國著名的法律文字律師，也是國際上有名的國際授權法的高階律師。同他第一次會麵，Lenny Abelman給我留下了很深的印象。\\n\\n這是一個另類的美國人，完全不是想像中的美國味，隻是一個像中國人中等身材一樣的穿著很樸素的清瘦老人，走在北京或廣州的酒店、街頭，絕對引不起任何人的注目。也完全冇有大律師的那種排場和威嚴，卻是那種和藹可親的長者，使你一見麵就可以像朋友一樣親切交談。落座的第一句話，他問我喜歡吃點兒什麼？一下子把兩人之間的距離拉近了。然而，一旦進入交談，那回答問題時的認真，表述時那種邏輯的力量，那種對每句話、每個字負責的姿態，有時用錯了一個詞就馬上糾正，自然也夾雜一些美國式的幽默。這一切，不能不具有“控製”你的征服力。他的眼神不時閃出理性和智慧的光芒。\\n\\n在這裡，可以公佈一下我和Lenny Abelman先生的對話記錄。需要說明的是，這次對談是在英美菸草公司亞太地區總裁Russell Camevon先生陪同下進行的，王大東擔任我的翻譯。\\n\\n作者（以下簡稱葉）：肯德基第一次來中國投資時，您作為首席法律文字律師，對我們中國印象如何？有什麼特彆的感覺？\\n\\nLenny Abel man（以下簡稱A）：直觀的印象是，在中國商界，法律太複雜、太陌生了。很多分內合同，隻放在對合夥人的信任上。\\n\\n葉：是啊，信任很重要的，但中國人似乎更注重人情。\\n\\nA：但人情並不能代替法律。你知道，在肯德基和北京方麵要正式簽合同的前一天，主人設宴，王大東先生喝了十五杯茅台酒。我呢，喝了二十九杯，像汽油在我體內燃燒一樣。但我知道我冇有醉，回到房間，我又把明天要簽的合同文字認認真真地讀了幾遍，並且儘最大努力又把合同作了簡化的處理。\\n\\n葉：據我所知，您在美國是國際授權法的高階律師，經曆了授權法的種種修訂、完善過程，請問您怎麼看待世界授權主在中國的授權以及授權在中國的關係？\\n\\nA：依我看，中國還冇有嚴格意義上的授權法，所以，在中國，授權者要比授權主更有利，有更大的空間。既然如此，授權主對授權者必然有所顧忌。我在為授權主擬草合同時，自然對授權者也會有顧忌。\\n\\n葉：您作為國際授權法的高階律師，如何看待中國加入WTO以後授權法的健全問題？中國有冇有可能建立一套適閤中國市場的授權法製度？\\n\\nA：那當然。中國現在對偽造、冒充、侵害智慧財產權的行為已經建立了法製，這對建立健全授權法是有幫助的。\\n\\n葉：您主辦了肯德基在中國最早的法律文案，您還能回憶起當時的感受和想法嗎？\\n\\nA：你知道嗎？當初肯德基的創始人哈蘭德·山德士先生的合作協議，是在汽車的後座上用草紙寫給哈門先生的。這種合約，可以少到一張紙那麼簡單，也可以多到一本書那麼厚重和複雜。從40多年前肯德基最早的隻有一張草紙的文案，到今天全世界各地的合約都是長達100頁，可見現在越來越複雜了。不過，我們在中國的第一個法律文案，就簡化到10頁。為了簡化它，我花了整整兩天的時間。\\n\\n葉：我想冒昧地說，從草紙上簽署的授權人文案，到幾十年後發展到全世界有5000多家“肯德基”，還是體現了一個理唸的成長過程，一個公司的成熟過程，一個人的成熟過程，一個事業的發展過程。\\n\\nA：OK，完全正確。\\n\\n葉：您本人常來中國嗎？在肯德基來中國前到過北京嗎？\\n\\nA：第一次來中國是1979年。我一直擔任肯德基總公司的部門主任律師，到1997年離開總公司以前，我先後給76個國家起草了法律合約，1991年想移居倫敦，自己開律師事務所，離開肯德基後，我每天跑步3英裡，現在每天跑10英裡，我明天就60歲了。\\n\\n葉：您對中國今天的發展有什麼感想或者有什麼建議？\\n\\nA：我第一次來中國的感覺是，彷彿時光倒退了200年，世界變化飛快，這裡依舊如故。現在來，北京和香港已經冇有多少差彆了。在中國投資的成功傳奇隨時可以出現，因為中國和國際慢慢走近了。\\n\\n由於會見的時間很緊，訪談匆匆結束。我提議用車送Abelman先生回酒店，他擺擺手，執意自己走回去。\\n\\n我看到了一個清瘦的背影漸漸融入北京日壇路上繁忙的人群。望著他的背影，我全然冇有當年讀朱自清先生的名篇《背影》時那種悲涼的感覺，那種淒淒切切的情調，中國畢竟已經發生了曆史性的钜變。如果說，40多年前的中國曾有過“一天等於20年”的豪言壯語，那時的所謂“躍進”近乎烏托邦的幻想；而今天，“躍進”才真正落到了這塊古老的土地。\\n\\nAbelman先生看到了在中國20年相當於200年的滄海桑田，那是實實在在的現實圖景。在這一钜變中，做著“中國夢”的王大東們，以及真心誠意支援和幫助中國包括經濟法則在內的法製法規儘快適應國際慣例的友好人士，我們都不會忘記他們的一份功績。Abelman先生所言“中國和國際慢慢走近了”，正是這種“走近”，使王大東成為將“吃的品牌與吃的時尚帶入餐飲業”的一個領潮者，使王大東敢於順勢走上自創品牌的道路，也使王大東成為在中國本土第一個完善授權主和授權者關係的先驅人物。\\n\\n一旦你能登上這樣的平台，成功的傳奇、雄壯的活劇，自然會一幕又一幕地出現。\\n\\n“羅傑斯”謝幕，“樂傑士”登場，一家餐廳的改名易幟，都可能成為國際餐飲業的一個晴雨表。這驗證了中國的一句老話——“牆內開花牆外香”。王大東的自立門戶、自創品牌，既是市場選擇的結果，也是公司成長與成熟的結果，他甚至動情地說：中國人可以在餐飲業站起來了。\\n\\n易幟之初，王大東要求上上下下的員工持特彆謹慎的態度。作為商界钜子，既要有遠慮也要有近憂。儘管他已策劃了下一步將陸續在西安、昆明、大連、上海、重慶等多個城市佈局，北京的樂傑士餐廳也將朝著20家的目標發展，然而剛剛登場，但易名的風險不可低估，既要膽大，又要心細，因此，在關於“羅傑斯更名樂傑士”的大事上，公司製訂了一份“員工言語手冊”，統一口徑、統一語氣。\\n\\n在這裡，可以披露這份“員工言語手冊”的具體內容：\\n\\n要求：對任何詢問此事的客人均要保持回答的平靜語氣。不迴避、不遮掩，但不可做出非此手冊內的其它評價。使用文明用語、保持微笑，但不糾纏這些問題，能讓客人一問就止為準則。\\n\\n一般客人問：你們怎麼換店名了，為什麼不叫羅傑斯了？\\n\\n員工答：公司為了擴大經營規模，統一使用了新的CI，從6月開始羅傑斯6家北京店全部更名為樂傑士。\\n\\n一般客人問：你們公司換了老闆了嗎？現在的樂傑士是以前的羅傑斯嗎？\\n\\n員工答：我們公司冇有更換老闆，現在的樂傑士與以前的羅傑斯都是我們經營的。我們冇有改變，羅傑斯是我們公司名稱，樂傑士是我們的品牌。\\n\\n領導層還特彆交代，如客人隻是正常的詢問，員工也可簡單回答：兩家是一家，但主管最好不這麼回答。\\n\\n特殊客人（媒體人士、同行等）問：羅傑斯不許你們用他們商標了嗎？聽說羅傑斯總部破產了你們就改名了對嗎？\\n\\n員工答：我們公司名稱叫北京羅傑斯餐飲有限公司。羅傑斯、樂傑士中文商標一直都是我們公司註冊的，從6月起我們統一使用樂傑士，羅傑斯仍是我們公司名稱。\\n\\n針對這些問題員工可答非所問。\\n\\n若客人繼續問“羅傑斯怎麼了？破產了或收回使用權”等複雜問題。\\n\\n員工答：具體這些問題您要去找公司負責公關的部門，他們能回答，我們不清楚。\\n\\n若有客人問其他關於易名的問題，均以使用如上言辭為原則，不多說其他話語。若有客人反覆追問這種內容，除瞭如上回答外必須向主管及時彙報。\\n\\n關於羅傑斯易名一事，公司高層對媒體也統一口徑。\\n\\n作為成功傳奇的創造者，總是有“五多”：思慮比彆人多，關懷比彆人多，冒險比彆人多，夢想比彆人多，預期比彆人多。\\n\\n集數十年的經營經驗，王大東知道，餐飲業是一個有著高風險和高回報的行業；餐飲業連續借用品牌資源快速分享品牌收益，其風雲翻浪、驚心動魄也是不難想象的。\\n\\n樂傑士剛剛登場，並不排除一榮俱榮、一敗俱敗的種種可能性。新情況、新問題要求有新思維。“冇有不變的市場，也冇有不變的企業”，求新求變是企業的生命之根本。但王大東同時也認為，客觀上總是傳統與新變、個性與風格存在著悖論，問題在於以更高的智慧去相容它，堅持在變與不變之間的辯證思維，保持一個充滿能力的場域。\\n\\n對於樂傑士的出場表演，其實王大東心中已有譜了。我們自然不必探聽商業秘密，但大致上可以把王大東的思維作如下的歸納，姑且命名為“樂傑士執行法則”：\\n\\n遵守國際規則，切忌越位行為；保護被授權者利益正是保護授權主利益，關鍵是自身品牌要經得起市場考驗；堅持個性的本土化和人才的本土化，以本土化形成自己的企業文化；對不遵守遊戲規則者的辦法是明天在你隔壁開一家；建立樂傑士式的控製機製，成為中國內地餐飲業的先例；每開一家新店，必須在三年內收回成本；通過社會文化活動促使品牌增值；實行標準化管理和求新求變的有機結合，創新是企業的生命。\\n\\n2002年6月，王大東在上海亞洲食品工業研討會上，作了“品牌在中國的運用”的講演，受到了掌聲和鮮花的包圍。\\n\\n王大東動情地回顧了自身的“品牌”經曆，分析了從“肯德基”，到“羅傑斯”，再到“樂傑士”的三次波瀾，闡發了樂傑士的運作法則。這個做著“中國夢”的遊子，今天終於有了揚眉吐氣的真實感覺。他說：“人們已經進入了有信心使夢想成真的年代。”對於王大東來說，春天將不會消失。\\n\\n對於樂傑士來說，秋天會走向成熟。當然，一切的一切，有待時間證明。\\n\\n王大東已扯起了“樂傑士”的旗幟，究竟能走多遠？\\n\\n但願時光老人永遠會厚愛那些富有創造性的人們。\\n\\n\"
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