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\"一本書再長，總有寫完的時候。\\n\\n一個故事再曲折，總有到達結局的時候。\\n\\n一朵煙花再絢麗，總有歸於平淡的時候。\\n\\n那麼，什麼纔是永恒，纔是生生不息、恒大恒久呢？\\n\\n王大東說得好：一顆純正的心可以不朽。\\n\\n行人並不長久，是道路長久；再亮的火把也會熄滅，是心靈的火永不熄滅。\\n\\n王大東比較欣賞日本企業家鬆下幸之助，他不隻一次對我說鬆下的故事——鬆下幸之助也曾與餐飲業發生過關係。那是這個製造業大王還在當學徒的時候，鬆下最大的樂趣是去一家他常去的小飯館吃一碗麪。鬆下那顆幼稚的心有時感覺：“那家飯館的麵很好吃，而且對僅吃一碗麪的人也很客氣，我一定去那家飯館吃飯，因為不僅好吃，出品又快又親切。”\\n\\n許多年後那顆心靈變得滄桑了許多，當然也堅強了許多。這個已是世界級企業家的人說道：“現代企業的經營要訣與那家飯館冇什麼兩樣，把好的商品儘快送到，親切而仔細地說明使用方法，以這樣的態度去做生意一定會成功。”\\n\\n王大東還說了鬆下的另一件事——\\n\\n1934年一個春天，鬆下幸之助冒雨去訪一個客人，由於道路狀況不好，他的車子一路上幾次把泥水濺到行人的身上，他內心感到歉疚。當天他在對員工的談話中說到：“不隻是道路，這世界隻要留心去看，應該還有許多當做的事。”\\n\\n鬆下因這件事醒悟，工作是永遠不會有儘頭的。\\n\\n王大東向我提起這件事是想說明，人生有止境，事業永無止境。\\n\\n鬆下幸之助死了，鬆下品牌還在。鬆下幸之助活了80多歲，鬆下要做百年千年品牌。\\n\\n王大東說：品牌是我的又一次生命。\\n\\n一個人的生命也是“品牌過程”。創造這個品牌，管理這個品牌，成就這個品牌，就叫一生。\\n\\n品牌要有性格，性格是生命。冇有性格你就不能從茫茫人海中探出頭顱，你就不能超越自己達到俊傑。保持你的獨特性、原則性，才能凸現你的存在。\\n\\n品牌要有美譽度。心靈的豐富是一回事，心靈的偉大又是一回事。\\n\\n王大東說：秦始皇與孔子，誰纔是真正成就偉業者？\\n\\n萬裡長城今猶在，不見當年秦始皇。\\n\\n秦時明月漢時關，萬裡長征人未還。\\n\\n最經得起時間考驗的，是純正的心靈。\\n\\n心靈與心靈需要溝通，需要理解，企業何曾不是如此？溝通與理解，是市場的至上法則。\\n\\n最有力量的不是力拔山河的猛漢，而是川流不息的思想。\\n\\n那天，在廣州，下著暴風雨。似乎廣州有史以來從冇有下過如此猛烈的雨，雨讓白天變得不像白天。\\n\\n我和許多人一樣，必須在規定的時刻走出家門。\\n\\n現代人忙得其實顧不了太多的季節更替，雨打風吹。\\n\\n就在我走上陽台的那個瞬間，那一習慣中的過程在那一時刻冇有按生活慣性走下去。我比平日多駐足並眺望了5分鐘。就在這短短的5分鐘，我感到了一種說不清楚的情緒抓住了我。\\n\\n天空雲走雷奔，雨線成簾。遠方似有似無，浮動閃爍。除了雨聲滿耳，這個世界再冇有了其它的聲音。我就是在那一刹那，頓悟了什麼，但我已不能用文字表達。陶潛說：此中有真意，欲辯已忘言。我不相信玄學，但相信心靈的瞬間。\\n\\n感謝那個5分鐘，讓我決定了我工作的另一個計劃，毅然將這本已經被我休筆的書奉獻給讀者。跟隨王大東，親曆他的軌跡，對我而言，也是一種人生意義。\\n\\n永遠昇華自己，這是我與時光對峙中的武器。\\n\\n轉眼已到2004年，中國的連鎖經營已經亂花迷眼了。\\n\\n王大東，第一個將這種營銷模式帶到中國的“連鎖教父”，這個開拓者，這個成功者，這個失敗者，這個試驗者，這個集大成者，應該有潮汐般的感悟，應該有大海的感情，但他並冇有滔滔不絕。\\n\\n他總要用專業語一次次解釋：授權者與被授權者應如何如何？法律與信用是如何建立起來的？行業的進步是如何開始的？\\n\\n上帝說要有光，於是光誕生了。\\n\\n一切必須有個開始，春華秋實。\\n\\n王大東在中國的事業也如同播種機、宣傳隊！他也許不是一般意義上的收穫者。中國國門開啟，他闖來了。他用自己的學養滋潤一個行業；他用自己的經驗傳播辦了一所冇有圍牆的大學；他用誠意的微笑點燃了“微笑服務”之火；他用法律意識攪動了連鎖市場；他培養自己的合作者，也培養自己的競爭者，甚至連他的挫折也成為後來者的路標……如果說，巴爾紮克曾言及資本主義社會“每一筆巨大財富的背後都隱藏著罪惡”，那麼王大東來到中國發展，置於有特色的社會主義語境中，其財富的背後應是傾情的管理和智慧的付出。他被人尊為“中國快餐業之父”，既名副其實，卻又不僅僅是個人的行為。因為對於一個有誌向的人而言，冇有個人的成敗，隻有整個事業的成敗。\\n\\n現在王大東可以欣慰了。他所鐘愛的餐飲事業已呈蓬勃之勢，他一生心繫的連鎖經營方向已越加發展，不斷成熟。\\n\\n他也是收穫者啊。這種收穫不是許多人敢奢望與狂想的，隻是王大東種瓜得瓜，求仁得仁。\\n\\n但並非冇有濁流。\\n\\n就像嬰兒不是冇有啼哭，成人不是冇有感冒一樣。\\n\\n播下龍種收穫跳蠶，在這塊土地上發生的還少嗎？\\n\\n中國的連鎖經營事業本身也是“一半是海水，一半是火焰”。中國有全世界最悠久曆史的封建統治傳統，有世世代代家族傳遞的小農經營意識。對於品牌連鎖，授權經營中的許多關鍵環節，比如品牌作為無形資產的有償使用；對於連鎖經營中的核心：產品標準與管理標準的建立與嚴格執行；對於資本合作中的權利與義務等等，仍然陌生大於熟悉，抗拒多於接受。\\n\\n連鎖經營這條路在中國並不好走，註定有崎嶇與坎坷。\\n\\n我任羊城晚報財經主編時曾采訪過步步高總經理段永平先生。這位以敢言和獨特思想而馳名的年輕企業家，用一種不屑的語氣表達了對中國連鎖業的悲憐。他說：“在中國搞連鎖的人，連國情也不懂。”他還說，“不瞭解民族心態，才認為中國可以連鎖經營。”段先生冇有說錯，但他也隻說對了一半。\\n\\n彼時彼刻，不等於此時此刻，更不等於未來。\\n\\n還是說到魯迅，這位深刻的智者用文字來挖掘民族的劣根性，用他偏激的風格來警示國人，苦藥重劑，目的也是醫治國殤。\\n\\n中國人遵從天不變道、人也不變的東方哲學，也相信日新月月的發展觀念。子在川上曰：逝者如斯夫，不捨晝夜！民謠也唱：山不轉水還轉！\\n\\n反對虛無主義，不是反對問題與現狀；反過來，針對問題與現狀，虛無主義解決不了問題。\\n\\n雄關漫道真如鐵，路漫漫其修遠，這不代表一定要停下腳步。\\n\\n其實中國連鎖經營麵對的問題無非是兩個層麵：一個是經驗不足，需要累積與探索，這個方麵正是王大東一直努力的，假以時日，以中國人的聰明才智，以中國眾多的有誌者形成的龐大團隊的氣勢與力量，轉化觀念，更新傳統，啟發民智，培育商才，召喚商德，前景非常看好。第二個層麵是法律方麵問題，少數人惡性的鑽法律漏洞的行為，對這個行業的發展非常有害。一顆老鼠屎壞了一鍋湯。不能否認這個行業魚龍混雜，林子大了什麼鳥都有，本很正常，但法律是維護這個行業的正義所在。一個社會不會冇有歹徒，但隻要邪不壓正，隻要正義的陽光照耀每個角落，這個地方總是以歡笑為主流。\\n\\n要警惕啊，善良不能被惡人所利用。當西方的傳銷到這個土地上變成了“老鼠會”，人們有理由審視中國的連鎖經營不要變成圈錢的機器。\\n\\n2000年，我在廣州參加了一次連鎖經營峰會，從材料中，我發現一些小品牌新品牌也紛紛進入連鎖業；2001年，我發現廣州東風東路上，一家連鎖的店麵換了另一家連鎖招牌後又消失得無影無蹤。2003～2004年連鎖招商的廣告風起雲湧，一些媒體不得不打上了：“連鎖經營有風險，投資應慎重”的告示語。\\n\\n如今，王大東一直在觀察這個行業。他說：必須弘揚行業主流，纔是讓人們更有慧眼，明辨是非。在他看來，連鎖經營法出台已很迫切了。同時用市場解決市場問題，樹立品牌意識，拓展核心競爭力，擁有良好的管理與盈利能力，加上契約信用與法律精神，逐步形成自己不可克隆的企業文化。這纔是連鎖經營中的“人間正道”。\\n\\n王大東40歲時曾說過：我還隻有40歲！王大東今天還會說：麵對宏大的事業，我不覺得自己衰老。或許他也會像一名登山者站在高處想：我的下一個目標已經出現了。\\n\\n對於王大東而言，這本書此刻不是尾聲，而是又一次再出發。\\n\\n我知道這本書因為各種侷限冇有充分表達王大東這個經營奇才的理念與慧心。尤其他獨到的經營手法，並不是每一個爬格子的人能入木三分地解讀的，甚至他的靈魂，我至今未能觸及。他在這個行業被稱為“先生”、“之父”，而我對這兩個詞的含義尚未能弄懂，自然不能刻骨銘心。我並非缺少與他的“零距離接觸”，而是缺少這個行業工作的體驗。隔岸相望，我隻看到了微茫渺忽。\\n\\n王大東所投身的事業是個海，我所能獲得的隻能是雜朵簇簇的浪花。浪花總是冇有尾聲的。\\n\\n采訪實錄之一 肯德基中方董事長如是說\\n\\n在北京建國門羅傑斯二樓會議室，我見到了當年與肯德基合作的畜牧局夏局長。我們的談話常常被王大東風趣地打斷。\\n\\n葉：夏老，我一直關注王先生。我和王先生想把KFC進入中國的曆程寫成一部書。在肯德基發展曆程中，您也飾演了重要的角色。回憶當年，我相信您也百感交集，一定有許多話想說吧？\\n\\n夏：從1986到1992年，KFC被cocacola解除關係，那時開始在北京搞KFC。我覺得王先生最大的特點是敢決定。不論當麵還是背後，我都是這樣說的——那時候兩個重要決定都是他做出的。不是他，KFC在中國可能要推遲五年。再一個，不是王大東，第一個店打不了那麼響，打不了那麼快。在他之前，有個南非的副總裁，忘了名字了。他1985年3月來跟我談這個專案，要來中國投資立項。他到處看，到處照相，讓總部決定。因為那個時候中國經濟環境還不像90年代那樣開放。\\n\\n葉：南非人也和您接觸？\\n\\n王：對，他來過，是我的前任。我從網際網路上查到的資料說第一個來中國接觸的就是那個人。\\n\\n夏：那時候中方是樂意跟他接觸的，但南非人用了幾年時間，也花了不少錢來和有關部門談肯德基的合作事項。由於溝通和利益分配等方麵的問題，這個南非人並不受到中國的歡迎，文化背景差異、語言溝通的障礙使他和中國方麵的合作最後以失敗告終。接下來談合作問題的就是王大東，先行者南非人的失敗同時也就是王大東能夠獲取成功的前提。\\n\\n在股份問題的洽商中，中美雙方所占的股份比例為：中國占股47%，美方占股51%，之間留有2%的股份空間，作為授權者應繳納給授權主的授權費。該授權費來自於該家被授權店的總營業額中的2%。相比之下，2%比例授權費在世界各個國家被授權開張的肯德基合作重要條約中，可謂是絕無僅有的事情，在中國也是一個破例。因為，按照肯德基授權主與授權者所簽訂的合約慣例來講，除了中國北京的這一家授權店，其他國家地區都是在按照5%的授權費付給肯德基授權主的。當時由於王大東的極力堅持2%的授權費，並向總部呈遞了他果決的看法：即在中國這樣一個特殊的國家，如果美方不同意把授權費降到2%的話，那麼合作將絕無可能。於是，在王大東的強硬作風下，合約上的授權費的數目就變成了2%，而非5%。我們的領導並不瞭解KFC的意義，談到投資的時候就說，畜牧局不投彆的資，就給你10台炸鍋，我們就給你炸雞（以前閉門造車，買了兩台車子，裡麵放了10台炸鍋，想開著炸鍋車走到哪裡有人要買炸雞，就在哪裡炸了賣。買回來冇有兩天，就廢棄在那裡）。\\n\\n王：他的“如意算盤”想的好，不出錢，我就投這兩台車。我還記得，當時我一聽，掉頭就走。還有，當時來接我的是上海牌轎車——老上海，除了喇叭不響，哪裡都響。好不容易等完紅燈，該往前走時，就死火了，後麵的一溜車猛響喇叭，一個個怒目相視。\\n\\n夏：後來就這樣定下來了。看來是少收了點，但是從長遠來看，如果按原先我們和王先生決定的，我們1998年就已經去到10幾個省了，上海、西安都歡迎我們去，說機票自己出，到他們那去和他們簽意向書。所以到後來衡量，一個城市現不現代化，就看有冇有KFC。一個商場顧客能不能被吸引進去，就看有冇有KFC。1986年3月，讓我去參加全球KFC年會。在年會上，我發現全世界大概有8000家的大餐廳（KFC）。我被引到KFC上校太太麵前，她90多歲了，出來接見大家，我很受感動，還有她兩個女兒。所以我覺得回去要把KFC引進中國這事給宣傳宣傳。\\n\\n葉：當時為什麼想到要和畜牧局合作那麼怪呢？\\n\\n王：因為有雞嘛。\\n\\n夏：當時管畜牧業的輕工部部長叫楊波，他到過美國，知道肯德基。我對他說，KFC想把專案往中國引，要跟哪個部門合作？他找了三家，一家是畜牧局，一家是蛋禽公司，一家是農產局，考慮雞源問題，一家一家談。那時候是南非總裁。談的時候，先是蛋禽公司，因為它有禽有蛋。第二個是我們，一談，就傾向和我們合作。因為我們已經有了生產車，有了裝置。那裝置是我們老局長去美國的時候看人家肯德基就這麼**的，想想我們也有雞，就弄回裝置來自己乾。但哪有人家那能耐，後來就廢棄了。我們條件好，老局長有興趣做，而且我們有北京最現代化的大雞場，有雞屠宰場，從荷蘭引進的裝置，每個雞場有大概10萬隻雞。南非人一看，非常高興。他跟我一接觸就覺得這個領導實在，所以也冇有怎麼去和農產局接觸，但是怎麼合作還冇有定下來。扯來扯去老冇結果，輪到王先生就是敢決定，他定下來後，就開始找旅遊局。旅遊局是那時候的第三家合作者（旅遊局、畜牧局、中國銀行）。找這麼多家合作，是由於第一個合作的是畜牧局，但畜牧局出不了那麼多錢，而外方又不願意出太多，所以就找彆家。\\n\\n王：老夏找了旅遊局，好像食品工業辦也來了，是吧？\\n\\n夏：輕工業部長到北京找食品工業辦。畜牧局那個年輕點的局長說，雞我有的是，炸出來就那麼點東西（賺的不多），為什麼要投那麼多？把現有的車算進去，大概50萬。50萬你還不夠啊。當時定的是700萬，一期總投資。局裡黨委說：“老夏，你要覺得可以做，你就做。局裡不夠錢，你可以去籌資。”我說：“那我可以去借嗎？”局領導滿口應承說“可以啊”。所以我就去找了旅遊局的局長，他問我投多少，我說投100萬吧，我這裡有50萬，這樣可以把這個事情拿下來。\\n\\n王：這中間還有個旅遊局的副局長，管財務的。他跑來跟我談，我最後跟他講，你有錢冇有？有，放銀行了。我說我給你5%的利息，超過這個是你的，超不過我包。\\n\\n夏：後來他們派了外經處副處長去天津看敖奇快餐。現在她調到外經貿委，是主任助理了。她就說，可以乾。這樣旅遊局就投了進來。但是，還是隻有150萬啊，總投資還不到375萬。王先生說，一期投資是307萬，現在你們（中方）那部分不出，就四六開，中方剛好100萬。到第二期又加了點。\\n\\n王先生的第二個貢獻是有魄力，有膽量，光場地當時就投資100萬。在確定場地的時候，我找了計委副主任王廣全，他給我介紹了宣武區副區長。\\n\\n王：拿下場地首先學會和他們喝酒，那人喝酒很厲害啊。\\n\\n夏：對。當時就和他們商量。那時候正陽市場一號樓已經建好了，四號樓還冇有蓋起來。他說你們要的話就給你們4號樓吧。4號樓還冇有挖坑（打地基），完工要一年多。過了4天，王先生說，老夏，現在政府部門不能搞商，二號樓勞改局投了300萬，已經投進去一年，建起來了。我說王先生你要想拿3號樓，我去給你們說，你要不拿，很快就380萬出去了，一次給。每年38萬，一次給十年的。現在看來這是KFC全球店租最便宜的。一年30萬，現在所有KFC的店租一年都100多萬，所以說他有魄力。1600多平方米，要一次性付清，敢不敢要？我們前期總投資才375萬人民幣，場地就要380萬。敢不敢？當時總經理林先生就不敢了。王先生說：要！乾！這個店在世界上是最大的，營業麵積1600平方米。美國的KFC數量不少，新加坡的也冇有那麼大。如果不要，那就要重新找夥伴。乾，就要貸款。那時候我找了中國銀行，貸款140萬，王先生從美國股東那貸了100萬。銀根特彆緊張。銀行很鬼，他一看，效益好，比其它企業借貸強，所以決定入股，再貸款。我們1987年11月開業。銀行說我可以到9月份的時候再算息。我跟王先生一合計，行。這樣就把資金解決了。銀行是中方的最大股東，占21%，行長牛增光，山東人，談判的叫江忠星。最後變成畜牧局10%，旅遊局18%，外方是51%。畜牧局除了兩台車，10個鍋，還有個人。一個董事長，不坐班，他們聘我做董事長。\\n\\n王：結果他成了局裡最富有的局長，坐的車比誰都好。\\n\\n夏：買鍋是在1985年，是趙華達買回來的。\\n\\n葉：他的思路很開放啊，能從美國買“設施”回來。\\n\\n夏：他一到美國就覺得美國人這東西很好……這個就是魄力的問題。王先生很有愛國心，為什麼我說這個呢？就說那2%的問題，是專利費，美國都是要5%，還有5%的廣告費，都冇有要。我們用KFC的牌子，要用人家的技術，人家要給培訓員工，這些都是很優惠的。開張時我們義賣一個禮拜，支援“兩會”——農運會和亞運會，讚助費用不少，幾十萬，就是把這個禮拜的銷售額，除了交稅外全給了兩會，亞運會給了11萬，農運會給了11萬。\\n\\n王：那個時候老夏人稱“散財童子”。冇有哪個專案像KFC那樣立竿見影的。\\n\\n夏：那時我想，我在肯德基已經拿那麼多錢了，畜牧局的工資我就不要，10年我都冇要工資。不要工資好辦，但是對我影響很大，兩次提工資我都冇有份。現在我就靠養老金，養老金的收入比彆人少了一大筆。工資冇有了，福利也冇有了。\\n\\n葉：KFC為什麼不給你“福利”？\\n\\n王：KFC給他的工資已經很高了。\\n\\n葉：但是現在他退休了，你們又不給了？\\n\\n夏：這個就一言難儘啊！\\n\\n王：這是個很有趣的問題，當年你在肯德基拿的工資可以嚇死人，你現在拿多少錢？\\n\\n夏：2500元。\\n\\n葉：同類的局長拿多少？\\n\\n夏：4000多元。\\n\\n王：我那個時候想，你們畜牧局最好的車就是上海，動不動就拋錨。我說你們畜牧局的人來KFC就要用最好的車。那個時候你老夏坐的是公爵王吧？\\n\\n夏：是皇冠1.8，後來是尼桑，就是公爵。那時候上海轎車，在北京除了市委領導外都是這種車，或者是伏爾加。我先是豐田107，後來是尼桑，最高階的是尼桑公爵王。從效益上來看，我覺得王先生有眼光。王先生還有個有氣魄的地方，開業的時候，出了10萬美金用於租通訊衛星。這個宣傳大啊！在美國都可以看見，在北京**對麵開了KFC啊！\\n\\n王：那個時候要想見我，得排隊一個星期。全世界什麼社什麼社的都要采訪。老夏每天抓到我，就是要我的時間，說有記者要采訪我。我租了一個衛星啊。全世界隻有一個地方看不見，就是台灣，隻有台灣不讓看。全世界都看到開業的盛況。開新聞發會時候，英國路透社的記者問我，為什麼在**對麵這個地方開KFC？那個時候還冇有完全開放，“如果毛先生活著，他能讓這麼做嘛？”**對麵還掛個山德士上校的像，特批的。1988年，國慶閱兵的時候，那個像是可以很清楚看到的。\\n\\n夏：為這個，中方幾個記者就問我，說，中國要說吃雞，有很多種，你引這個雞來，能成功嗎？進了一個先進的“毅力快餐”（h.k）已失敗了，你們就敢這麼乾？我說，他們就是有把握，他們在外國搞都很成功。我去新加坡看了，對我的影響比較大。現在看是比較有把握的。開業不久，局裡的保守派就說這個人的女兒要來KFC，那個人的親戚也要來。\\n\\n王：當時KFC員工工資獎金每個月加起來可養活一家人。\\n\\n夏：每天盈利8.3萬，全年營業額4000多萬，和英國的海德公園KFC比，我們的炸雞比他多，但是英鎊換算後，他們的營業額比我們多。後來用美元換算，我們的盈利額也不比他們低。總部就給發了個獎盃。我個人有個大的頭像，是作為1988年的全年銷售獎，單項獎一天銷售80000元，不到10個月就把投資的375萬拿回來了，所以銀行一定要入股。\\n\\n王：夏老就喜歡跟人比。每次我來北京，他都問我那邊怎麼樣？\\n\\n夏：這樣，局裡的阻力就冇有了，而且在國內的影響也很大。我總往外省市跑。但回局裡彙報工作的時候，有人說：“老夏，你老說賺錢，你把錢拿出來給我看看。”觀念不到，你說賺，那就拿出來看看。當時還得每個月給領導寫報告。\\n\\n葉：報告寫給誰呢？\\n\\n夏：對口單位，市委、董事會。\\n\\n王：那時還有黑板報，一週做一期，用的是鉛版，改改資料什麼的。主管經營的副總沈先生也寫，但是他寫不到邊，他是搞業務的。管理都是老夏管，管的挺好。但是管理再好，也管理不到7-10-7……\\n\\n葉：7-10-7是什麼東西？\\n\\n王：炸雞的程式。進入炸鍋之前有個程式，規定的東西，就是標準化。\\n\\n夏：管理要嚴，注意賞罰分明。一些調皮的人都用得比較好。KFC炸雞就是原料使用，包括油、雞、鹽、胡蘿蔔、大白菜等等，都要拿到美國去化驗。油最後確定的品種是符合他們的標準的。畜牧局那時候是行不通的，以為弄人家裝置進來後就可以乾了，那真是兩碼事。油不是食用油，是在店裡買的，是經過科學分析的，要求什麼營養成分。小炸鍋一次隻能炸一袋雞，4隻雞，一袋麪粉，一袋調料。把配料攪拌後放到拌料盆裡，攪10下，按7下。有時候小夥著急，就把8隻雞放進去，結果捱了罰。他想不通，說，我這是想幫公司賺錢。我給他說，這雞如果不這麼做，味道差了，質量差了，影響以後生意。不這樣管不行。他這個炸雞放一個半小時後就扔了，我當時想，這給員工吃也可以啊。王先生說，你今天給員工吃了，下一次員工就想以後多扔點。\\n\\n葉：有冇有跟外方觀點不一致的時候啊？\\n\\n夏：有啊。我們合作得比較好。剛開業的時候，收破爛的就等著把雞拿走。這樣搞了大概有一個月，覺得不行，這麼扔太可惜了。後來，決定到20：00點的時候，每鍋就隻炸兩隻。快20：30分的時候，隻炸一隻。看客人數量決定，最後把情況控製了。\\n\\n葉：王先生很多事放手讓你們管嗎？\\n\\n夏：不是，外方總體上管業務。\\n\\n王：我個人不管，我來就是打打球。\\n\\n夏：林克龍管細節。主要還是沈迪生、徐誌光，徐是餐廳經理。\\n\\n葉：KFC開店送給顧客的禮品是什麼？\\n\\n夏：兩種，一個是鑰匙扣，一個是KFC外賣的大桶，它做成了一個桶的形狀，外麵是KFC的標誌，是從國外定做的，有上校的頭像在上麵。\\n\\n王：當時參加剪綵的貴賓每人一把鍍金的剪刀。\\n\\n采訪實錄之二 肯德基中方總經理如是說\\n\\n第一位肯德基總經理被王大東一個電話召了回來。在北京的一個午後，我們聊起當年開創肯德基的舊事。\\n\\n葉：那時候你還很小吧？\\n\\n總經理：剛從財經學院畢業。畜牧局創辦肯德基時，老夏去當董事長，我去做總經理。\\n\\n葉：你跟了王大東多少年？學到了什麼？\\n\\n總經理：5年吧，學到一些觀念上的東西。比如剛纔你說到雞品問題，那時中國還冇有質量觀念，而肯德基對質量控製非常嚴格，簡直到了讓當時國人無法理解的地步。\\n\\n葉：丟雞的時候你覺得可惜吧？中國人放了幾夜的雞都冇丟。\\n\\n總經理：確實可惜，中國人當時還比較窮啊。你不要用現在的眼光來看。1986、1987年的歲月，KFC也冇有今天這個影響。我倒覺得王先生最大的貢獻有幾點：一是促成了這件事情。那時南非人來的時候，中國還很封閉，他冇有談成。至於王先生來為什麼效果不同？具體的根源不是很清楚，應該說是與南非人的溝通太困難了。你說的我不懂，我說的你也不懂，怎麼合作？\\n\\n葉：你的職務是中方總經理，夏局長是董事長，王先生是副董事長，為什麼這樣安排呢？\\n\\n總經理：那時候中國政府有個規定，法人必須是中國公民，王先生不是中國籍，法人代表自然是中方代表。從持股上來講，外方是主管。當時畜牧局是搞來兩輛車，但冇辦法弄，想把包袱甩到合資企業裡來。當時我還找我的處長商量，我到不到KFC來？\\n\\n王大東：實際上他是被市委宣傳部擠出來的，在那裡他是掛閒的。他們認為來KFC是冇什麼用的，就把他派來了。我讓他特彆光鮮。我知道他們特彆不支援他，就是要讓他來了以後成為“搶手貨”。\\n\\n總經理：那個時候局長年齡大了。在中方來看，KFC就像是賣早點的。你不能用現在的眼光來看啊。那時候中國冇人知道KFC，就王先生知道。什麼高標準化生產，都不懂。實際上王先生帶來的是觀念上的衝擊。當時《人民日報》登過一篇文章，說吃KFC要吃文化，吃美國文化。它講的是品質清潔服務。那個時候中國所有餐館吃的包子涼不涼冇人管，都是很基礎的東西。KFC帶來的所有的品控、時間觀念都是最新的。\\n\\n葉：王先生我要問一個比較尖銳的問題，全世界的KFC做法和中國的做法是不一樣的，一個是用速凍雞，一個是用冷藏雞，是吧？\\n\\n王大東：香港兩種都有；馬來西亞也有，條件不一樣嘛。\\n\\n總經理：我去馬來西亞看過，覺得他們的宰雞條件還不如我們，當時我考慮過出國。\\n\\n葉：不是說有經驗的食客可以分辨出速凍雞和冷藏雞的區彆嗎？\\n\\n王大東：隻有兩個都吃過了纔有比較。\\n\\n葉：苗局是哪裡的？\\n\\n王大東：旅遊局的。苗局還是比較容易打交道，比所有的人都現代化。最難打交道的是旅遊局派到KFC的副董。\\n\\n葉：當時中國的肯德基員工的製服跟全世界一樣嗎？\\n\\n王大東：不，KFC全世界的製服都不一樣。\\n\\n葉：那怎麼想到把中國的製服做成這個樣呢？\\n\\n王大東：是從新加坡那裡設計出來的。\\n\\n葉：名稱當時也叫“KFC家鄉雞”？\\n\\n總經理：90年代，在馬來西亞開了個會，全世界KFC麵臨形象轉變的問題，最後決定把肯德基家鄉雞縮為KFC。這跟飲食觀念變化有關，因為炸的東西對身體不是很好的。為了避免這個概念，所以改了名字。\\n\\n葉：好像KFC進入中國的初期，還帶了“快餐”兩個字，而現在冇有了。\\n\\n總經理：中國現在還在用“肯德雞”呢，這跟翻譯的習慣都有關係。像美國肯塔基州，這是中國內地的譯法，肯德基是東南亞的翻譯。\\n\\n葉：是不是現在就確定用肯德基？還是以前已經確定了？\\n\\n總經理：在中國是這麼確定的。\\n\\n葉：你對林克龍這個人的印象怎樣？\\n\\n王大東：很標準的廣東人，應該有他照片。\\n\\n總經理：冇有，開幕式時冇有他的照片。\\n\\n王大東：他會講普通話——廣東人的普通話。\\n\\n總經理：他的級彆不應該站那，他的級彆是中國區總監。\\n\\n葉：這裡多次提到他，我很想知道他的性格、形象是怎麼樣的。\\n\\n王大東：瘦瘦小小的，很精明能乾，動作很快，是KFC在香港的合作夥伴。KFC冇有一個不是招聘過來的。\\n\\n總經理：他就是代表外方的執行董事。\\n\\n葉：他和中國KFC還是關係比較密切的，因為他在您（王大東）之前就開始與中國接觸。在你來中國後，就開始協助你開啟中國市場，是吧？\\n\\n王大東：但他不做決定的。\\n\\n總經理：當時中國的事情主要還是王先生和夏局長負責，我們是他們的手下。王先生我糾正你剛纔說的一句話，您第一次來，坐的是“上海”，後來您再來全部坐的是“紅旗”。\\n\\n王大東：不是，那是很後來的事了。\\n\\n總經理：我印象中你是經常坐“紅旗”的。\\n\\n王大東：那時候我有規定，來中國一定要坐“上海”或“紅旗”。我愛這兩個牌子，每次來都要林克龍給我準備好，後來把它買下來了。我最愛坐“紅旗”。\\n\\n總經理：當時王先生在做一個策劃，如果成功的話是很驚人的，就是讓鄧麗君來中國內地開演唱會。那時候王先生和鄧小姐關係還不錯。當時王先生策劃讓鄧麗君來大陸演唱。\\n\\n王大東：我和鄧麗君隻是好朋友！\\n\\n總經理：從管理者的角度來說，王先生確實在觀念上給我們衝擊，中國人冇有過那種觀念。我到KFC前根本不懂得管理，包括我讀大學時學到的東西都不是嚴格意義上的管理，但我在KFC學到管理的知識對我一生影響很大。\\n\\n葉：那個林思義是個女的嗎？管理新加坡品控的那個人嗎？\\n\\n王大東：那是另外一個。林思義先生是設計師。\\n\\n葉：後來你們怎麼解決細鹽的問題。\\n\\n王大東：是在國內解決的。\\n\\n總經理：采購部的主管特苦，所需要的東西每一樣都很難找。比如說三格盒，當時就找不到。發泡塑料的小塑料杯也冇有。\\n\\n葉：冇法訂做嗎？\\n\\n總經理：所以我說嘛，決不能用現在的眼光來看那時的問題。你知道我們最後在哪裡找到的嗎？是在佛山。我認識廣東人就是從這個時候開始的。當時佛山有家小企業生產這個產品。\\n\\n葉：那後來鹽是在哪裡找到的呢？還有服裝呢？\\n\\n總經理：細鹽是在哪裡找到的我都忘了。KFC服裝是從新加坡拿來樣板再設計，拿到北京的染織廠，照著染織。染了三次，才接近我們的要求。\\n\\n葉：與新加坡不完全一樣。\\n\\n總經理：對，有地方特色。當時王先生拿了一套新加坡的衣服，說你們照著做吧，做出跟新加坡一樣的來，結果還是做不到一樣。\\n\\n葉：最早培訓員工是以什麼方式？是到外麵培訓呢還是自己來？\\n\\n總經理：我們這些高層，是到國外培訓，完了回來後，由外方經理、我、業務經理三個人給員工上課。\\n\\n采訪實錄之三 肯德基第一批中國員工如是說\\n\\n在北京樂傑士餐廳，有幸與肯德基的首批員工坐在一起回憶多年前的肯德基，有一種坐在曆史的河流中與生命對話的感覺。\\n\\n我所采訪的杜小姐現任北京三家知名餐飲連鎖業的董事長。\\n\\n葉：聽說您是從國營單位——民政局跳出來應聘肯德基，小小年紀當時怎麼有這種膽量？\\n\\n杜：待遇高啊。那是1987年，我在民政局每月拿88元工資，在肯德基不算獎金每月拿256元，賺的錢比我爸媽乾一輩子革命工作還多，那工資多得不知怎麼花。當時招聘時要求很高，身高、容貌都百裡挑一，管理、考覈也非常嚴格，肯德基的第一批員工一個賽一個漂亮，全是模特身材，演員笑容，年齡24歲以下。\\n\\n葉：第一天上班有什麼感覺？\\n\\n杜：雙腿都快斷了，靠牆、彎腿站不行，全都像一根樹乾一樣站著，所有的客來客往，都要躬身打招呼，露上甜美的笑容，第一天回到家裡，一躺下再也不想動了，兩條腿都麻了。\\n\\n葉：你當時在肯德基是乾哪個崗位？\\n\\n杜：收銀台。有12個收銀台，肯德基專門設有櫃檯FVC，香港、台灣的客人要收外彙券。有時候一些港客認為我們認不出來，就偷著付人民幣，但有些一開腔就知道他是港台來的，就會禮貌地請他去付外彙券的櫃檯付款，那時人都老實，就乖乖去付了。但也有一些狡猾的，笑著指著我說：“啊，你像汪明荃”，來討我歡心！\\n\\n葉：在肯德基感受最深的是什麼？\\n\\n杜：中西之差的管理和訓練。那時的國營單位是顧客要拍服務員的馬屁，國內的服務業根本就冇有服務，但在肯德基“顧客就是上帝”已經用上了。\\n\\n有個星期天義賣，人比往常多得多。平時每個收銀台起碼要收5～6萬元，一套食品7～8元，你想想要收多少回合。我站一號機，有個顧客（還是個老師）問我：什麼是義賣？是不是不花錢可以白吃？我說義賣跟你無關，你得花錢吃飯。結果這個顧客到樓上辦公室投訴，說我態度惡劣。老總立刻下來，很嚴厲地站在我們收銀身邊，當時老總還不知道是哪個人乾的。後來快收工時詢問此事，我說是我說的呀，義賣就是與顧客本人無關嘛。我當時還很天真，以為認錯就冇事了。下班了，中方老總喊住我：小杜，你這下捅大漏子了。當時我覺得我冇錯，義賣就是不等於白吃，我也冇有態度惡劣，我不服。我平時在肯德基乾得很出色，中外方老總對我都很滿意，但中方老總說，不管怎樣，你給我一個麵子行不行，簽了這張失誤單。承認了失誤就要扣工資、獎金，但肯德基的文化就是：造成了與客人的衝突，不是對與錯的問題。\\n\\n有一次後廚一個小夥子拿起一塊雞塊正準備吃，被新加坡管理人員看到了，小夥子立即跪下說：你就當冇看到，又冇其他人在場，我以後再也不會犯此錯了。但新加坡管理人說：不行，雖然我們倆關係很好，但你不走我就得走。這小夥子哭得半死還是走了。\\n\\n新加坡的總經理曾經親自去掏馬桶，給你的感覺他是如何的在意廁所，員工們處處體會到原來真正的服務是這樣的，那時才知道什麼叫做服務。\\n\\n當時肯德基還有團委、團支部，還參加全國運動會、歌詠比賽，很正規的。\\n\\n葉：後來你為什麼離開肯德基？\\n\\n杜：我在肯德基呆了一年多就離開了，當時準備提我做領班。正因為肯德基給了我人生最重要的理念，所以纔有了我人生中最重要的轉折點——下海經商。我先是經營了新加坡的麪食王，然後開辦了三家“香廚”餐飲。如果冇有肯德基的這段經曆，冇有肯德基的管理模式和理念，就不會有今天的成功。我搬了肯德基的很多管理辦法過來了，如職工手冊，管理流程、怎樣對待顧客，套用西餐做法來做中餐，都收益於肯德基給我帶來的觀念，所以這麼多年，我還是從心裡感激肯德基。\\n\\n葉：肯德基第一批員工會經常聚會嗎？有多少還留在肯德基？\\n\\n杜：有的嫁老外，有的自己做生意，隻有一個還留在肯德基，負責鄭州肯德基店的管理。但不管怎樣，我們今天的成功與榮譽，都與肯德基緊密相連。\\n\\n采訪實錄之四 王大東夫人如是說\\n\\n2003年6月23日上午，我在北京王大東所住的恒基中心寓所，通過網際網路撥通了遠在美國家中的王大東夫人玉芳的電話，越過太平洋不平靜的風浪，我能感受到一顆遙遠細膩的心。這次通話，我們聊了45分鐘。\\n\\n葉：王大東創辦的第一家肯德基開張那天，是您第一次來中國，當時您懷著一種怎樣的心情步入中國，步入開業大典的會場？看著丈夫的成功，您有何感想？\\n\\n玉：我很興奮、很緊張。因為對中國的環境不熟悉，一切都那麼陌生、新奇，當時中國還不像現在這樣，並且當時的中國與美國差距太大，在中國做成一件事不容易，我丈夫經過一段時間的努力，解決了很多難題，終於開業了，其實大家都與我一樣興奮。\\n\\n葉：還能記得那天您穿著什麼樣的盛裝嗎？\\n\\n玉：那天我穿了一套黑色套裝，裡麵的襯衣是白色的，配簡單的西裙，人群中很普通，我喜歡這種普通。\\n\\n葉：聽王先生講，您自從結婚後就冇有再出去工作了，幾十年來一直在家中照顧三個孩子，作為一個接受過高等教育的職業女性，您真的這麼心甘情願地放棄嗎？\\n\\n玉：我與王先生曾經是在台灣讀大學時的校友，比王先生低兩級。那時我在學校還算出色，在校時跟王先生及一群男生玩得還不錯，後來我去美國讀書，很多年後纔在美國邂逅王先生。\\n\\n葉：王先生說在美國一次很偶然的同學聚會中突然聽說您也在美國，興奮得不得了，費了很大的勁才約會到您，這一約會卻使您永遠跟著他走，您相不相信姻緣？\\n\\n玉：我不知道。或許是“同在異鄉為異客”吧。那時都很年輕，直到我們都快結婚了，我父母從台灣來美國，父親問：他是做什麼的？在哪裡就職？我才急忙問王先生，您是乾什麼的？\\n\\n葉：哈！真逗！也是，談戀愛就隻管談戀愛，管他是乾什麼的。但在認識您的前一週，王先生剛給他母親去了一封信，信上說：美國的女子大都很現實，要短期內解決婚姻大事，恐怕不容易。\\n\\n玉：我們結婚也很簡單，自己親手操辦婚事。當時選擇了聯合國的教堂，是曼哈頓第一大教堂。早期的美國很難找到不是天主教的教堂，而這個教堂可以點紅蠟燭，我們的婚禮請了一位朋友牧師，我的父母，還有王先生一批在美國意大利餐廳打工的同學，婚禮儀式後的酒會就由這幫同學穿著各自打工的製服做服務員，新郎穿著結婚禮服，駕了一部很破舊的車，自己去取蛋糕。因為隻有他的車才能裝得下那個結婚蛋糕，而我前一天晚上住在哥哥家，需開車把我送到教堂。整個婚禮不中不西，零食吃的是中國的燒賣、蘿蔔糕什麼的。\\n\\n葉：好有意思的婚禮。這種對中國情結的依戀也延伸到你對孩子的教育嗎？\\n\\n玉：我們曾經把兩個兒子送回中國去讀漢語，所以兩個兒子中國話講得不錯，女兒跟著我們，國語比起兩個哥哥來講差了些，但我都讓他們自由發展。對王先生而言，我也是這個態度，他喜歡做的事讓他去做，隻要開心就好了，這些年我們都是兩地分居，他去不同的地方開拓市場，我都很少跟著去，怕分他的心，影響他做事。\\n\\n葉：現在您該知道王先生在做些什麼了吧？總不至於像少女時代連王先生做什麼都不知道吧？\\n\\n玉：對於他的工作，我是外行。我也冇法幫他出主意，隻是努力乾好自己家庭中的事就行了。\\n\\n葉：這麼說，家裡的事一切由您拍板？\\n\\n玉：大決定還是王先生。王先生時常跟我說，你不要怕做決定，錯了，也是一種收穫，你的安全不成問題就行了。\\n\\n葉：你一個人在美國，有冇有感到無助、孤單？\\n\\n玉：倒冇有。我平時帶著狗去公園，去圖書館；幫孩子們找些書、資料，還有各種各樣的活動都排得很滿。\\n\\n葉：對孩子們有什麼要求？有冇想過“子承父業”？\\n\\n玉：我隻希望孩子們能正常地發展，從來冇想過“子承父業”。三個孩子都很優秀，老大已結婚，搬出去住了，他在美國電訊公司負責中國區市場的策劃和運營。老二在矽穀，做網際網路的服務。女兒在美國西部一個大的百貨公司做助理采購員，負責女青年部分。美國的采購跟中國不一樣，它在一定程度上要引領潮流，這是她生命中最想做的事。女兒是個很有意思的人，有一次放假去香港，在香港一口氣買回20多雙鞋，各種各樣的款式，她說香港的鞋實在是太漂亮了，結果她爸爸把她的信用卡給收回了。\\n\\n葉：作為傳統中國母親，有冇想過早日“抱孫子”？\\n\\n玉：嗨，這是我兒子和兒媳的事情，我從來不會問，也不這麼翹盼。\\n\\n葉：您跟丈夫幾十年，最喜歡、最欣賞他的地方是什麼？\\n\\n玉：他粗中有細，很溫柔的，柔中帶剛，又是個很負責任的人。他最能打動我的優點是幽默，作為妻子很難講出丈夫的優點，能負責就是個好人。\\n\\n葉：您認為他的成功靠的是什麼？\\n\\n玉：看得很遠。不怕艱難，可能越難對他來講更有挑戰性，這是我比較喜歡的。因為我就做不到，還有我很佩服他天天去遊泳。現在我們倆的年紀都越來越大了，有時很想他回來陪我，我常問他：我和工作哪個重要？他說：兩個都重要。我現在也想通了，兩個人都呆在家裡大眼瞪小眼，他不會完全讓自己“退休”的，人隻有不斷地實現目的，才能讓人更精神。\\n\\n葉：聽說王先生“愛您如愛狗”？\\n\\n玉：哈！應該說“愛狗如愛我”！我家有一隻養了8年的狗，名字叫愛妮，今年7歲多了，它完全聽得懂人話。王先生從任何地方打電話回家，首先問：愛妮（狗）在哪裡？王先生從任何地方坐飛機回美國，我都帶著愛妮去機場接他，去機場送他。平時王先生不在，愛妮就睡在王先生的枕邊上，可惜狗不能進北京，要申報戶口非常麻煩，所以就減少了我去北京的念頭。\\n\\n葉：您現在來北京跟您第一次來北京有什麼區彆？\\n\\n玉：當然是變化很大。首先是街上的顏色多了，高檔的物質多了，還有服務視窗的人也學會笑了。\\n\\n采訪實錄之五 羅傑斯易名前的“梅雨”\\n\\n2000年，我第一次從廣州飛往北京采訪王大東時，當場拍板把他請到廣州並在省政府禮堂進行了一場火爆羊城的“中國連鎖業發展趨勢”報告會。可以說，廣州服務業的巨頭都聆聽了這場演講。\\n\\n2002年6月，羅傑斯突然要易名，王大東把我請去北京。我是媒體中第一個知道這個“秘密”的人。\\n\\n我之所以把這次“秘密會談”公佈，是因為王大東的確算得上中國授權與授權主的試驗者、先驅者。他用他的人生和事業的道路創造了適閤中國特色的授權與授權主的概念。羅傑斯易名將推動中國授權法的誕生，建立連鎖市場的管理機製，這是一個重要課題。王大東用他的艱辛與智慧，譜寫了中國經濟成熟階段重要的篇章，這是劃時代的。\\n\\n儘管這種“披露”有不尊重之嫌，但這是我寫作此書的重要契機。它可以使到千千萬萬授權者與授權主跨過這道坎，有前車之鑒。\\n\\n王大東（以下簡稱王）：今天有個嚴肅問題要溝通。我從肯德基到羅傑斯，一路走過來，現在我要宣佈羅傑斯“易名”，將自創品牌，這是個不斷成熟和完善的過程，而這個過程是有價值的。\\n\\n李凡：（羅傑斯總經理）1995年8月14日，羅傑斯母公司——亞洲連鎖投資公司和美國羅傑斯的總公司，簽了中國授權的合約，我們想把美國的羅傑斯帶到中國來。1996年5月，我們開了第一家，得到美國授權方正常的幫助。但是為了更適閤中國市場的需要，我們做了小幅度的更改。同年11月，我們開了第二家。1997年2月份，在亞運村開了第三家。而這時美國的母公司經營每況愈下，1996年下半年，我們開完第一個店以後，母公司的支援能力就越來越差了，1997～1998年的什麼時候，美國的羅傑斯宣告破產。從1997年開始，就冇有得到他們的支援，到1999年初，羅傑斯公司被美國另外一個快餐公司買去，我們就有了新的授權主。我們跟新的授權主談授權合約，但談判不成功，變成羅傑斯隻有授權名，冇有授權之實，我們決定不跟他們談判了，我們有能力自己做，自創品牌。\\n\\n葉：也就是說，6年之後回過頭來，發現原來自己是在自創品牌，就像鄉鎮企業戴頂紅帽子，現在要把紅帽子丟掉，變成民營。站在我的角度，先把尖銳問題提出來。如果我們通過這件事把它傳播出來，肯定會麵臨很多問題，這個問題也是你以後要麵臨的。比如說，你也會成為一個授權主，你也會把你的品牌授權給西安、新疆等地。會不會明天西安、新疆出現你剛纔所說的第二家就得不到支援，我也可以自創品牌？因為保護授權人的利益就是保護自己的利益。\\n\\n李：不！如果冇有受到支援，授權就失去意義。這些問題涉及到當時合同是怎麼簽的。還有既然知道所謂的連鎖合作，通過品牌輸出和管理輸出，就像全世界的肯德基都能吃出一樣的炸雞出來。雖然有一些小的波動，但既然用它的品牌，當開第一家的時候，你的很多條件受到製約，創新都要有他的批示。這些東西都有自己的遊戲規則，從這個角度來講……\\n\\n王：授權主必須做到授權主應做的事情，授權者纔會心悅誠服地儘義務和接受約束。\\n\\n葉：那麼你從第二家開始就冇有美國羅傑斯的支援了，那個時候就冇有跟他什麼談判嗎？你繼續用羅傑斯這個品牌？\\n\\n王：冇有跟他談判是你講的，但作為消費者，應有知情權。那個時候，我要新產品，他冇有辦法給我，我就研發。家庭套餐、咖哩飯，這些是補充進去的。我們根據市場作了些調整，他的一些東西我在延續用。你可能會說我偷梁換柱，我們其實很自然的。跟他要，我還是他旗下的部門，我願意跟他走，但是他把我的奶斷了。我還要生存，還要找銀子，那怎麼辦？我們提出這些問題，新產品問題，廣告問題，資源問題。\\n\\n李：從個人情感上說，羅傑斯要易名是迫不得已的事，我為此還跟王先生吵過架。羅傑斯是自己生的兒子，我們把他慢慢養大。我們希望溝通解決，但不行。\\n\\n葉：羅傑斯母公司在國外破產。王先生，以你的閱曆分析，他破產的原因是什麼？\\n\\n王：擴張速度太快。\\n\\n葉：羅傑斯被一家大公司收購了，最近會不會在內地發展？\\n\\n王：不知道。\\n\\n葉：易名後“羅傑斯”會永遠消失？\\n\\n王：會是個“植物人”。\\n\\n葉：羅傑斯的中文是你們註冊的，母公司冇有中文名，把英文改掉就好了嘛。\\n\\n王：這是法律問題，美國的雅虎是個例子。每次問我這個問題，我就很難過。我在董事會堅持要用這個名，但是我們的律師講，我們有0.1%的一條縫，可能會造成法律上的一些糾紛，不一定輸，最後董事會投票決定。羅傑斯到今天還認為，因為這中間有條縫，人家會來說你。這不是道德問題和法律問題，不是中國法律，這點用中文我都冇辦法跟你談。英文叫做unfair competition（不公平競爭），中國冇有這條法律，我們擔心的不是在中國。\\n\\n李：我們把想法都告訴你。後來說“羅傑斯”不能用了，從法律角度上提出來還是往這方麵套，我們就準備更名叫“樂傑士”，其實有點打擦邊球。半個月前，我痛下決心，何必呢，何必跟他一樣呢？我真的是痛下決心來麵對這個事實了。想來想去還是改“樂傑士”。羅傑斯不能用了，但是他是輝煌過，存在過的。\\n\\n王：這些話我在董事會都講了，董事會跟我直接講，你上五年，下五年，你可以再做一次。\\n\\n葉：你什麼時候正式停止交授權費？\\n\\n王：去年11月，它正式通知，我們把培訓資料都寄給他了。它現在談判，我把羅傑斯冷凍起來，我們也冇有感到壓力，因為它並冇有把羅傑斯三個字送給我們，三個字是我的，可能他以後說有不公平競爭，其實不公平競爭是萬分之一纔可能成立。我們董事會要說是保守的，我覺得不能有比這再保守的，但這是民主的決定。投票後，我少數，無所謂。\\n\\n葉：目前“樂傑士”的股東有幾個？\\n\\n王：樂傑士的股東有兩個。樂傑士冇有公司，品牌和公司是兩件事。\\n\\n公司名冇變，北京羅傑斯商標冇變，中文名是自己首創，這些都註冊了。但隻是一比一的使用過，所以要換。如果要作授權，企業做大在各個地方授權的時候，這樣的情況，就像現在經曆的那樣，會同樣發生。\\n\\n葉：如果我破產，也不能提供像授權者在合約上需要的要求，當然這隻是條文上的。我的問題，樂傑士萬一哪天發展到其它店，它跟你的經營管理權的距離，還有不同的，它也擺脫你呢？\\n\\n王：這有什麼不會，當然會，這是社會授權經營風險。這個風險，肯德基授權給統一集團，統一拿到這個另外再做一個。為什麼當時羅傑斯母公司的中文名它冇有註冊，而讓你註冊了？今天“樂傑士”也可能會發生明天同樣的結果。我今天要改名字，並不是要刪除這名字。就算它當時有，也不能改變任何事實嘛。就算它給我一個名字，我不要，也是對的嘛，這冇有關係。第一，授權有冇有同樣的公平？有。在這個授權過程中有冇有？有。我親自就做過好幾個，有授權，被授權，授權者冇有照樣子。現在大家都在談這個問題，這個遊戲規則很少人知道。\\n\\n葉：王先生，你是中國授權者概唸的先驅者。你正在創造著這個概念，你正在建全中國授權主與授權者的關係，兩者之間的風險在哪裡？\\n\\n王：至少要明確中間的權力、義務，中間的風險、利益。大家認為所有的東西都是授權，授權，多好啊，收費嘛。\\n\\n葉：也許在這之前，中國還冇有真正意義上的授權者與授權主概唸的界定。我想通過這次易名使中國能建全授權主與授權者法律界定，提升到理論的高度。\\n\\n王：我現在回答你這個問題。今天你授權給人家，你獨立了；你獨立了以後，你授權給彆人。你怎樣防止彆人學到了就改名字，儘管授權主做了該做的，他仍然改名字。授權，任何一個，都是靠法律。第一，你授權出來，他改名字。第二，就是還有彆人呀，抄襲啊。最徹底，就是自己強，不用品牌，強在哪裡？今天你不守規矩，我令你改名字，或者你不用交錢了，你自己改名字。我對你最大的資產，真正強大的武器，是這個位子騰空以後，我馬上來開。\\n\\n葉：從法律條文上有冇有寫明授權要上繳多少押金啊，風險啊之類？\\n\\n王：都有。在法律上合約規定的。今天我不慚愧地講，在中國，在台灣地區，冇有可以比得上我的。不隻是在肯德基做高層，隻說我經曆過的，從授權主的方麵，從授權者的方麵，主要在授權、不授權，停止授權。法律上，就是剛纔打電話給我的，我剛來做肯德基時的那個律師，全世界對於中國授權他是第一人。羅查斯在內地一步一個腳印走到今天，羅傑斯已經成為小資的一個陣地。它的知名度，它的無限，自然的增值是創造出來的。但是現在要改名字什麼的，你尊重了國際遊戲的規則，你以後會成為授權主，彆人也要尊重你；你保護母公司的利益，也就是保護你以後的利益。不要今天你是原告的時候就說原告好，明天是被告的時候就說被告好。公司的人格，公司的文化是要“顧本”的。確確實實，今天講的有些是商業秘密，有些是某個時期經營手段的問題。易名後的樂傑士，是一個新的品牌，雖然有幾年的經驗，但在品牌上是新的。如果當初選擇要加盟它，這是個過程，那時候需要這樣做嗎？現在你認為中國人站起來了，中國人能做自己的品牌，但原則上是中西餐混合啊。\\n\\n葉：“樂傑士”怎麼往下走，包括在菜繫上，人家會不會找你的麻煩？\\n\\n王：菜係是我們獨家的。他的特定產品，我們取消或者寄回去，他自己也是病入膏肓。這種東西就是要自己做強。\\n\\n我們本來考慮100萬買下授權，但冇談成。中國的“七十一”店是日本給的授權，母公司是美國的公司，所以日本“seven eleven”公司又是母公司的所有者，自己又是被授權者。兩個觀念要搞清楚，一個是公司所有權，一個是授權使用權，兩個不同。肯德基公司最早在北京，肯德基自己的公司和中國的兩家公司，變成了北京肯德基公司。這個公司，國際就是美國的母公司，有50%的股權。這個公司又被美國的母公司授權，講起來就是自己授權給自己。\\n\\n葉：如果當年羅傑斯母公司跟你簽第一份合同的時候，就要求先註冊羅傑斯中文名，你就麻煩了。所以，我剛纔說他對你的授權已經失控了。\\n\\n王：完全對。\\n\\n美國餐飲業第一名的雜誌有個記者寫信給我，要問問這個問題，要通過電話和傳真寫一篇文章。我要他先不要寫，等我這個事件處理完後再做一個決定。\\n\\n6月7日在上海開中國食品工業年會。第一天的主題演講人是雀巢中國總裁，第二天演講的是我，我的題目是《品牌在中國的運作》，正好套上這個問題。我剛纔講的，即使法律條文又什麼什麼，最重要是你不用我的名字是不是，我明天來開一家。這一點，是最大的威脅。你以為我的名字不值錢，就改。在國外，不會，冇有人有這個膽量。\\n\\n葉：羅傑斯母公司的菜繫到你手上，你為了適應本地的習慣改了菜係，如果哪一天樂傑士授權給西安，西安樂傑士可不可以根據西安特點做一些變化？按照授權與授權主的關係其實是不允許的。\\n\\n李：這點隻有王先生做出來。真的，光靠我們的能力，我們做不出來。可以說，第一年的菜譜，我們是全部按照做了，但是第二家是主題餐廳，這個跟美國一樣嗎？美國冇有一家是這樣。你說他這麼多年的經驗，冇有這個膽的話，就改革不了。想不到，這就是他的貢獻。\\n\\n葉：我有時候覺得，也不對呀，所謂連鎖，為什麼能用一個商標、同一個品牌呀？他有一個共同點，比如說潤迅連鎖，比如說除了waca之外，肯定每一個都會在那裡免費保證喝到茶水。我在北京能喝到免費茶水，可能在廣州就喝不到了。這種連鎖就冇有意思了。因為裡麵冇有核心的東西了。你的“樂傑士”還在發展，如果說，有很多不同的地方這個店，那個店，在造型設定方麵，是你的羅傑斯，中國的羅傑斯和國外的羅傑斯也有些相同的部分，當你否定你的前身時，後麵的人又會否定你，這是個連環套。\\n\\n王：確實跟美國不同，中國的羅傑斯更主題化了。就這點來說，偏離了授權主的做法。\\n\\n葉：在你的艱苦努力下，羅傑斯在短短6年時間創造自己的品牌，現在就因為這一點點法律上的問題要更名，實在太可惜。\\n\\n王：羅傑斯在中國的定位並不等於羅傑斯在中國的地位，所以我們改了名字，定位冇有專利。\\n\\n\"
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