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\"親手創立肯德基國內第一家餐廳的王大東突然頓悟：\\n\\n麥當勞、肯德基在中國內地確實有一千個成功，\\n\\n但也不能迴避一個最大的失敗。\\n\\n將西方先進管理經驗與中國本土文化相融合，一直是王大東朝思暮想的事情。親手創立肯德基國內第一家餐廳的他，突然有一天頓悟：麥當勞、肯德基在中國登陸確實有一千個成功，但也不能迴避一個最大的失敗，那就是還冇有從員工、人纔到高層管理全麵實現本土化。\\n\\n對於洋快餐到中國如何本土化的問題，肯德基也是慢慢明白過來的，經曆了由“物”到“人”的過程。\\n\\n2002年4月15日起，肯德基在洋快餐中首開先河，推出中式快餐最具代表性的食品——米飯。肯德基將此款米飯命名為“寒稻香蘑飯”，這種賣4元錢一份的中式肯德基是繼“榨菜肉絲湯”後在內地市場推出的又一款中式快餐。前一年的7月，該公司推出了中國口味的“鹽酥半翅”，8月份又推出了中式五香牛肉、橙香排骨和維吾爾烤肉口味調料的“薯條搖搖樂”。近年來，肯德基還不斷推出適閤中國消費者口味的產品：從老北京雞肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子雞到老鴨湯，僅2003年一年就推出了20多款“中國特色”的長短線產品。中國人素有早餐喝粥的習慣。據此，肯德基特彆為中國消費者度身定做了“海鮮蛋花粥”、“香菇雞肉粥”兩款花式早餐粥。考慮到消費者對早餐的營養要求，又專門研發了含有雞蛋的芝士蛋堡、香脆營養的薯棒，並特彆配有飲料如牛奶、果汁和港式奶茶等，組成一箇中西合璧的早餐係列。\\n\\n很顯然，肯德基在加快食品本土化的步伐。\\n\\n肯德基的說法是：因為中國加入了世貿組織，肯德基本土化程序已明顯提速了。\\n\\n但正如通用電氣前董事長兼執行長傑克·韋爾奇早就提出的那樣：“全球本土化和本土全球化是一種從產品品牌、人力資源、產品製造、營銷管理等方麵大力實施‘本土化’的係統經營戰略。其中有一個關鍵就是：管理人才本土化。”\\n\\n無需諱言，儘管一些知名跨國企業永遠標榜自己的公司是“中國本土的全球公司”，實踐中國化的戰略，但實際經營權並不在本土經營者手中。肯德基也不例外，十多年來這家公司在中國國內所有的分店，其主管都是外籍人，還有香港的、台灣的、新加坡的。也就是說，這種“本土化”遠不是完全的、徹底的。\\n\\n畢竟人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。\\n\\n王大東把羅傑斯帶到中國來，下定決心要改變這些東西。\\n\\n存在是合理的，這一切全是事實。\\n\\n也許王大東在心裡已對同行發出了質疑：十多年了，你還不能訓練本土經營人，這算什麼真正的成功？！如果這是成功的話，這是誰的成功？\\n\\n關於管理隊伍本土化的問題是企業界的熱門話題。經濟學上有關論述著作可以裝滿一座圖書館。企業家的闡述充溢各種媒體。當今全球化聲浪中已經不會再有一家跨國企業不公開表示自己的本土化了。\\n\\n但先看下麵一出話劇吧——\\n\\n某次“跨國家電企業的中國化策略”高層論壇在北京舉行。世界級家電企業西門子、伊萊克斯、鬆下、LG公司的總裁們坐在一起，這是一次有關中國市場利益的“高層碰撞”。\\n\\n鬆下進入中國有20多年，被譽為“中國家電企業的老母親”；LG進入中國近10年；西門子進入中國7年；伊萊克斯進入中國5年。他們都號稱自己是“中國本土的全球公司”。\\n\\n韓國LG電子駐華總部CPO李相勳是位韓國人。他最討厭彆人當他的麵說“你們洋公司”，每次他都會用標準的漢語糾正：“我們是中國的公司。”\\n\\n會上有一較勁的記者問，你們這幾箇中國區總裁都是清一色的“老外”，這能算是“完全的本土”嗎？\\n\\n李相勳表示，要把中國本土的最高決策權交給中國人還需要時間。因為中國人才的培養需要耐心，但不會讓中國人等得太久。\\n\\n鬆下進入中國最早，可日本鬆下電器中國公司副董事長張仲文坦言，鬆下還算不上徹底的“本土化”，有關中國的策略要請教日本本部的事很多，“這不能不說是鬆下中國公司的痛”。\\n\\n瑞典伊萊克斯中國公司總裁劉小明說，伊萊克斯剛進入中國時，很多人都記不住這個長名，常念成“伊拉克”，可如今，公司坐上了空調業的第二把交椅，這很大程度上得益於“本土化”程度高。“我給瑞典提的第一個條件就是：放權！決策權本土化！”\\n\\n先掩上這一戲劇的帷幕。\\n\\n我們要問：不讓中國人等待太久有期限嗎？是不是要套用《大話西遊》中周星馳的經典對白：“如果非要我用一個期限，我願意是：一千年！”\\n\\n放權？中國家族企業放權給非血統成員都是鬨劇，對外國企業放權也不能太天真。\\n\\n試看二十年目睹之怪現狀。\\n\\n也許是見多已不怪了，那就試看二十年目睹之不怪現狀。\\n\\n日本企業通常都比較排外，派駐在海外分公司的高階經理人多數都是日本人，很少啟用本地人才，許多分公司的幾任經理全是清一色的日本人。\\n\\n現任索尼（中國）有限公司人力資源部部長，也是索尼在華公司中惟一一位部長級的中國人張燕梅曾坦言：為了實現國際化的理念，索尼暫不太主張人才本土化。當記者問她過度強調人才的國際化會不會在公司中形成一個“玻璃天花板”時，她又回答，不會。\\n\\n與全球化幾乎同步的是中國越來越多的跨國公司放棄了合資等形式而選擇獨資，這種“合資變獨資”現象有人命名為“離婚”，人家解釋為這是跨國企業加入世貿組織後正常的戰略調整，畢竟要適應全球化的發展，與國內合資公司的包辦婚姻難免同床異夢，另外也有文化的衝突。\\n\\n隨著中國市場競爭的加劇，海外公司確實加強了本土化。\\n\\n我們來看一下這是一些什麼“本土化”？\\n\\n“營銷方式本土化”。\\n\\n跨國經營最大的困擾是冇有自己的產品營銷渠道。為此，IBM，東芝等一些跨國公司營建自己的營銷渠道工作一直在緊鑼密鼓地進行。\\n\\n“產品製造的本土化”。\\n\\n日本最大的筆記本計算機廠商Toshiba（東芝）日前也決定讓位於浙江省杭州市的工廠開始大量生產筆記本計算機。IBM所有在中國市場銷售的IBM個人電腦產品，包括台式機、筆記本和伺服器，都在這裡完成裝配、測試、包裝等全套工序，實現了100%的產品本土化。IBM因此宣稱它的PC真正成了中國人自己的產品。\\n\\n“研究開發的本土化”。\\n\\n僅從1998年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發中心就有20多家，且有愈演愈烈之勢。比爾·蓋茨在寫給微軟中國研究院的寄語中一語道破了天機：“選擇在中國設立我們亞洲的第一個研究院，是因為中國有許多優秀的人才。”1995年9月，IBM中國研究中心（CRL）成立，這是IBM在全球的8個研究中心之一，擁有60多名碩士和博士，絕大多數都是中國自己的重點大學培養的人才。\\n\\n上麵提到的LG電子中國有限公司李相勳就說過，跨國公司隻有實現了生產當地化、人才當地化、策略當地化、研發當地化纔算徹底的“本土化”。\\n\\n這一切執行者是誰？\\n\\n人呢？\\n\\n不是說：人是生產力中最活躍也最革命的因素嗎？\\n\\n有媒體公佈，在中國本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾了本地經理人員比例近80%，這已夠讓中國人歡呼雀躍了。如果再加上幾個罕見個案更可以證明跨國公司的人才觀是何等偉大了。\\n\\n還會有“文化上的衝突”嗎？\\n\\n不是還有一個微軟的吳士宏女士嗎？她飄揚過，雖是逆風。\\n\\n回到餐飲業，仍要說到肯德基。肯德基母公司中國百勝餐飲集團中國北區總經理唐惠良先生在一次接受記者采訪時曾表示：今年應該說是肯德基本土化的一個裡程碑。他說這個裡程碑並非以6月24日前門“中式包裝”的肯德基店重開張為標誌，而是今年年底，有可能的話肯德基的所有營運經理都將本土化。\\n\\n肯德基終於公開表示了要組織本土化。\\n\\n這已離王大東打造中國肯德基的1987年相距了15年。\\n\\n王大東自己是個美籍華人，這個人一樣在西方接受了漫長的學院派嚴謹的經濟學教育，一樣的在西方管理模型中當了不短時間的資料。\\n\\n經濟學在西方人的分類中不屬於人文科學，而是屬於社會科學。它靠“普遍性說話”，講究邏輯與抽象，有自己的規律與機製，所以纔有“經濟學無國界”、“管理無國界”之說。然而知名學者、清華大學教授秦暉認為與自然科學不同的是：在自然科學中，條件可以用受控試驗來設定，但經濟學中的管理學的特定條件隻能靠曆史來賦予，人們隻能在特定的曆史背景所給定的條件下進行工作。\\n\\n也就是經濟學離不開時代背景。\\n\\n我們不必用非經濟學的人文道德來評價、來質問——難道中國本土經營人就不能自己管理自己嗎？難道中國本土培養不出高階管理人才嗎？\\n\\n王大東有深切的中國情結。王大東想用他火熱的心來為故國儘一份力，這不用懷疑。他用“正逢其時”來形容自己的一生。他說：“中國走上市場經濟，我們海外華人不來幫忙，誰幫忙啊？再大的一桶水，也是一滴滴積累起來的，能夠變成這樣一滴水，就不冤枉這‘正逢其時’啊！”\\n\\n王大東在中國所做的一切是希望能夠把自己幾十年在國外學習和積累的經驗傳授給下一輩的年輕人，讓他們感到未來是光明的，前途是遠大的。\\n\\n北京羅傑斯有一個特點，就是所有的員工100%是土生土長的北京人，不僅是餐廳的服務員，而是包括高層管理在內的所有人員。他立誌要把羅傑斯辦成一個完全本地的餐飲管理公司。\\n\\n這是一個奇蹟。\\n\\n王大東的羅傑斯國內經營管理中所有的經營人才，從總經理到分店經理全部是本土人。王大東是惟一的美籍華人，但他不在公司領薪水，自己戲稱“隻是一個教練員的角色”。\\n\\n真正實際的操作，則由北京籍總經理領導執行。他相信，中國本土的管理人纔是可以訓練出來的，他們經營的能力、水準一點都不比外籍遜色。\\n\\n為了傳授所有的經營經驗和技術，王大東工作目的隻有一個：交棒！\\n\\n是動真格的交棒，貨真價實的啟用本土人才。遊泳健將必須在水中誕生，千裡馬隻能在賽場上出現。不下水不行！不上場不行！\\n\\n一個餐廳從小時工到經理都是中國人，這纔是真正的技術轉移。\\n\\n王大東對下屬就像對弟子一樣，他說：“你們是踢球的，我是教練。”\\n\\n每到星期六，王大東都要給管理層人員儘力講兩個小時MBA課程、市場、財務等，星期一下午，各店經理開會，目的是解決操作方麵的問題；星期二，副經理開會。羅傑斯還貫徹數量化管理，每一塊排骨、每隻雞都稱重量，各種飯菜都固定重量，分量做到十分精確。\\n\\n在公司裡，王大東更多的是被人稱為“王先生”。\\n\\n不是每個公司的老闆都有這樣的胸懷。\\n\\n俗話還說，教會了徒弟餓死了師傅。有些公司為了不讓自己培訓的員工跳槽到競爭對手那裡，將多種管理經驗視為商業機密，成為員工禁區。\\n\\n一些跨國公司還從競爭力的戰略考慮出發，對培養高層本土人員優柔寡斷，並不真的熱心。\\n\\n王大東隻帶一個人來，這個人就是他自己。\\n\\n管理的關鍵是選合適的人，其次是人員培訓。羅傑斯成立的第一天就成立了培訓部，冇有經過培訓的人是不能在羅傑斯工作的。另外在工作上鼓勵員工，激勵員工的工作熱情。\\n\\n“我在這裡幾乎見到的所有員工都在說，在這裡做事不僅是一份職業，也是一個良好學習的機會。”那麼多人眾口一詞：“跟王先生學到了管理的藝術。”\\n\\n品控部葉經理說道，王先生往往更多的是在這種言談舉止之中讓你受益匪淺。他可以在談笑之間，讓你知道這事應該做或不應該做。王先生總是很平靜跟你聊天、說說話，跟經理說說你看這事該怎麼辦。做某一樣小事，這種言傳身教的東西，對你有很深刻的影響。\\n\\n將一個企業辦成一個學校並不難，難的是這個企業必須贏得市場又桃李滿天下。\\n\\n王大東平靜地看待自己的員工，那些耳濡目染受他教導過的舊部下在餐飲業縱橫，這也是他的欣慰。\\n\\n一個王大東的舊部下被王大東一個電話召了回來。\\n\\n我問他：你認為王大東先生傳授給你最深的經營理念是什麼？\\n\\n他說：他的言傳身教使我們悟到，現代科學管理有很多很進步的方法，科技在進步。但企業永遠都最需要人、需要人的頭腦來為企業做執行上的最後決定，用人來使企業做出的每一個決定的風險減到最小。所以說在製訂策略的時候也有風險，讓做決定的人能夠當機立斷。\\n\\n凝聚力來自信任。\\n\\n真誠對待員工是本土化戰略的基礎，冇有這個基礎，一切全是空中樓閣。王大東能做到這些在於他的根在中國，如果王大東是一個地地道道的美國人，他會不會這麼做呢？時下，中國人把什麼職位都說成是“官”，這是很可怕的一個觀念。都去當官了，不願乾具體的事，不願動腦筋想問題，其結果就像錢鐘書說的那句話：領導喝酒不醉，因為有人幫他灑尿。尿灑多了的人會腎虧，時間長了還會“陽萎”，而不醉的人一旦醉了，誰也喚不醒。\\n\\n管理者，一是要管，二是要理。\\n\\n羅傑斯用“本土經營人”證明瞭這些。\\n\\n王大東用“隻當教練”證明瞭這些。\\n\\n\"
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