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\"中國銷售商業最大的革命就是連鎖經營，王大東集幾十年的連鎖經驗，打出“一本萬利”的牌。\\n\\n“連鎖經營就是一本萬利。”王大東在中國纔剛萌動“連鎖”這個新名詞時就語出驚人。他說：“我指的一本萬利的真實意思，是以一個成功的經營模式進行一萬次的利用。”\\n\\n中國傳統的商業觀念是隻此一家，彆無分店，特彆講究“老”字號，這本身冇錯。一家“老”字號，如果經營得法，可以獨領風騷，“財源廣進達三江，生意興隆通四海”嘛。如果隻此一家又不求新求變，早晚有一天要破產倒閉。一個企業要有發展的潛能和發展的空間，千萬不能自我封閉。\\n\\n王大東的經驗集中到一點，是要大力推廣資源合作利益關係，不斷滾動的商業理念，即搞“連鎖經營”。\\n\\n“連鎖經營”的經驗又是什麼？在王大東看來，隻有四個字：“一本萬利”。這四個字通了，連鎖經營也就通了，也就能生意興隆、財源滾滾了。\\n\\n“一本萬利”並非王大東的新發明，中國過去的生意人都這麼想、這麼講、這麼做的。不過，他們的“一本”隻是指小小的本錢而已。王大東對“本”賦予了新的理念，既非指一點本錢，而是指一個整體，一個基本構架。他坦率地說，中國的“全聚德”已經有了這樣一個“本”，但還冇有很好地利用它，有點兒可惜。\\n\\n王大東曾以《一本萬利》為題，在清華大學作了專場講演。\\n\\n“一本萬利”這個“本”是怎麼構成的？從事商業行為，首先要有一個市場，要有顧客，這是“本”裡第一重要的，否則這個本漂浮不定，不是真正的“本”。“本”本身也是要有投資的，要有資方、有勞方、有供方、有顧客、有員工，這是所有商業行為共同的。但連鎖經營有它的特性：員工需要培訓，也要有人事製度的管理，員工和供應商也要發生關係。這樣一個綜合體，運作後發生利用。這些所有的製度、組織內容，全部組成一個整體，叫做“本”。\\n\\n很多人經常問我怎麼不做中國式快餐？我以前想做，但冇有做，為什麼？這個“本”還冇有，我還冇有找到這個“本”，這個“本”不健全。麥當勞、肯德基為什麼能在中國開這麼多店，就是這個“本”帶來的。我們一般的業主，通常犯的錯誤是，我這個店開得很好呀，我可以授權給彆人做。但你的“本”還冇有固定，你授權給彆人，彆人一定會反過來咬你一下。“美國加州牛肉麪”，在美國是冇有的，在中國火了一陣子，後來呢，也不行了，因為冇有“本”存在，是不能做的。“本”不做好，連鎖經營發展不了。印尼、台灣連鎖經營比較多，他們到美國去找，看到什麼就要，你給我授權，我來經營。而冇有想到，授權給你的那個人，“本”齊不齊全。隨便找一個來經營，最後產生不了利潤。“本”要健全，不是一個產品，而是產品之間的相互關係、裝置、廣告等等。美國沃爾瑪百貨連鎖，無人能比，它的“本”就是整套網路化管理。\\n\\n王大東所說的“本”，的確很有哲學道理。這個“本”是根本的本，抓住了這個“本”，一切問題就會迎刃解決。\\n\\n我曾經請教過王大東：“連鎖經營有什麼條件？”他的回答是，第一是市場，是生活習慣。事實確實如此，商品在此時此地有市場，在彼時彼地就不一定。重慶火鍋在北京開了不少店，但有多少老北京愛吃？還不是五湖四海嗜辣的人們到此過一把癮。要是在重慶，大家都在吃，大有“民以火鍋為先”的味道，這正是生活習慣使然。生活習慣不同，也包括了各種不同文化的結果。還要考慮到大多數國民的經濟承受能力，市場有冇有錢做這個事情，如麥當勞，現在大家都有錢消費得起。此外不能忽略市場結構，商業本身的結構是否容納我，又能為我所用。\\n\\n王大東預測，中國商業銷售下一個最大的革命就是連鎖經營。目前，中國的百貨還冇有成型，市場經濟是配銷，在市場的結構上配銷。日本和美國也是絕然不同的兩種結構。日本有一個很特殊的市場結構，它是以批發商為主的結構。日本百貨不控製價格，不控製進貨，什麼都不控製，惟一法則是售後服務。中國雖然百貨還未成型，但見到批發商就頭疼，批發商是中間剝削。美國也有批發商，現在逐漸走向零售的產銷結構。結構不同，流通形式也不同，流通決定於交通和資訊。\\n\\n王大東對美國曆史甚久、經營有方的連鎖業如數家珍。在他看來，美國連鎖業發達存在兩個客觀條件：其一，美國市場通訊越來越走向全球化，交通越來越方便，資訊越來越全。已經冇有任何一個市場，不管任何政治結構、任何經濟結構，在今天和今後的世界社會可以獨立於外，與世隔絕。連鎖經營就成了必然的趨勢。其二，既然外在的市場要有內在的“本”，這個“本”的一個特點是要能夠被複製，這個“本”一定要人家能夠抄得去或學得會，至少一定能夠拷貝。這在美國已很普通。王大東無法忘記，有一次總公司把他送到一個農村，在西維子亞州，那裡不通飛機，隻有2000人，開車3個小時。他開始不知道去做什麼，總公司說那裡有一個肯德基店的授權經營者，有最好的早餐。那時麥當勞剛剛推出早餐，所以肯德基也要跟著推出早餐。他當時在公司裡任肯德基總裁助理，年紀比較輕，這個活能乾。他跑去一看，果然不錯。他在那裡吃到了很好的早餐。王大東問這個經營者：你這個早餐怎麼做的？回答說有個老奶奶，每天早晨5：00開始揉麪，怎麼能不好，不筋道呢？就像在家裡說：“張奶奶你的餃子包得真好”，真好，彆人包不出來嗎？去哪裡找5000個老奶奶，還每天5：00到店裡來乾這活？因此這不能複製。然而這從另一個側麵給了王大東很大的啟示，那就是在商業化時代，好產品要能複製，這個“本”要能夠複製。\\n\\n王大東關於“本”的理念，既注意到了其整體的穩定性，也看到了其動態的可塑性。如同世界上的萬事萬物一樣，“本”也有變與不變的辯證關係。\\n\\n“本”的第二個特點是可塑性：麥當勞有變化，也要有些東西基本不變，邊緣的東西要合乎當地的市場需要。但是要在你的“本”裡麵，不是說隨便要加什麼就加什麼。有一個凱菲冰淇淋的授權經營者，在北京他說，我這個店冬天賣什麼東西，我說賣咖啡。他說想賣漢堡包行不行，那超出“本”以外了。“本”以內要有適應性，要有市場適應性。\\n\\n連鎖經營的發展最大的利，不在於可以收權利金，授權給人家可以收錢，這不是最大的利，收權利金應該是可以找到一個合適的“本”。付權利金是劃得來的，最大的利不是快速成長，是飛速成長。有一“本”，完成以後有個市場通訊，要很快速的成長得到最大的利益，要來加速成長。\\n\\n加速成長有幾個方麵：不管是誰，任何人包括我自己的後臺老闆友邦保險公司，資金也有限，但授權經營能夠辦到。比如說你是授權的連鎖經營，你是用被授權人自己的資金在投資，有100人各自投資自己經營的東西比起一個人投資100次，從風險上來講，從資金的運用上來講，通通是一個很大的優勢。資金還在其次，真正最大的問題，連鎖經營為什麼快速的成長？人力是一個最大的生命力之一。有人力，在很短的時間取得更多的效益，很多個效益，各種不同的效益。\\n\\n不妨考慮，我今天這個“本”，把它連鎖經營出去，成長中間就會有效益。第一個效益是市場占有率，我先開了，競爭者就晚一步。市場占有率是成長的利益，其他還有一些效益是盈利中間的效益。\\n\\n連鎖經營可獲大利，但如同一個硬幣的兩麵，有利也有弊。王大東對此同樣保持著清醒的頭腦。\\n\\n那麼什麼是弊呢？有弊的，是控製。連鎖經營得越大，控製的能力越低，發展得越快，控製得越差。這和打高爾夫的道理一樣，要球打得高就要打得輕，要球飛得高，就要打得低。發展得越快，控製的就越少。這是一個危機，是做連鎖經營發展最要防範的危機。有很多總經理、董事長們平常真正做到有效益，但企業最高管理是危機管理。平時的日進日出，不必要管，最重要就是把危機管理好。\\n\\n控製的危機在哪裡？控製的危機第一個就是剛纔講的：最值錢的“本”是品牌，在市場裡，有一個品牌。連鎖店經營，不管是直接經營還是授權經營，都有一個風險。今天是電腦化的管理或者是資訊化的管理、製度化的管理，真正的優勢並不在看看我多神氣呀。我派個人去拿一下，去取一下，一樣達到效果。但是達不到時間上對於控製的管理。舉個例子，我吃烤鴨，就要去前門或去和平門，也搞不清楚到底誰是老店。王府井那個修得漂漂亮亮的是分店，為什麼不願意去分店？還有我們投資的那個羅傑斯餐廳，不是本店，第一個店在阜成門外，那裡擠破頭了，還有顧客搶座位打架。中關村有家很大的，但住在中關村的人到阜成門去，為什麼？因為老店。北京的顧客有這種觀念，就是連鎖經營的控製問題。因為在他們的經驗裡麵，你是分店，你的管理就冇有本店好。這就是連鎖經營的危機，連鎖經營的弊病。知道了弊病，要做的事情就是怎麼把弊病減低到最低。\\n\\n如今，人們已越來越習慣於逛超市，進連鎖店。人氣旺，財源旺，自然見效益。但常常是外行看熱鬨，內行看門道。這個“門道”是商家的經營法典。王大東把其中的奧秘一一向我們揭示出來。\\n\\n怎麼樣衡量這個連鎖經營是不是做得很好，方法之一就是看效益。要從兩方麵看，一個從授權者、被授權方麵。一個被授權，乾嘛要繳權利金？為什麼要做被授權的？得到什麼利益？如有人來跟我講，黑龍江天氣雖然冷，可黑龍江冰淇淋太乾了。王先生我希望做凱菲冰淇淋的授權經營者，你把黑龍江的給我吧，我一定給你做火。我說行，你來參加我宴席會，你也學會了，你的公司也特有實力，而且我們哥倆談得來，喝一斤白乾。在黑龍江乾這事對吧，你賣我冰淇淋，品牌給你，你做我的授權經營者，我收你的5%。他說什麼5%，你為什麼可以去收這個權利金？在美國有些授權經營存在意識形態，有的3%、有的4%、有的5%，像迪斯尼樂園一類有收10%的。為什麼我情願做被授權人呢，我得到些什麼利益呢？\\n\\n大家都知道全聚德烤鴨店。它的這個“本”在130年前這樣做，但在今年就不能這樣做了。時常要有新產品，要有新的製度，電腦出來要有新的收銀機，要有新的法律。本來隨便，自己愛怎麼乾就怎麼乾，也不要交稅的，現在要交稅30%。你一個新的產品的研發要有新的研發製度，在授權經營裡是最大的效益。因為是一個“本”，你研究出來大家共用。\\n\\n有了市場占有率，也就增加了市場的效益。有了固定供應商，規格已經有了。比如沃爾瑪，它的八台電腦給一個供應商，告訴你送到哪一個倉庫去，而且大量的購買，價格非常低。麥當勞能買到進口的薯條，比國內自己去買還便宜。因為他買的量太大，折扣太大。這是很大的優勢。\\n\\n王大東“一本萬利”的“本”要轉化為“利”，除了銷售渠道的通暢活絡，與傳媒的配合和互動，也是王大東十分關注的“中介”和橋梁。\\n\\n我最喜歡談的另一個話題是廣告效益。我曾經在中央電視台看到四川高變壓電器的電視廣告，我想這完全冇有效益。你的顧客可能有20個看你的電視廣告，電視台不會因為隻有20個顧客而收你不一樣的錢，他一秒鐘收你多少錢，就收你多少錢。冇有效益，這個廣告實在冇效益。虛榮心強，“我的企業上了中央電視台了”。\\n\\n曾經有一個電台來跟我談，這個羅傑斯餐廳很好，我的節目你要上。我說什麼節目呀？他說什麼什麼節目，有1億人收看。我想一億人有兩個是我的顧客。\\n\\n有人說你們羅傑斯開張了，我冇在電視裡見過，我說是冇看過。我今天在阜成門開了一家，就上北京電視台好了，如果在上海電視台播出，人家看到了，去不了，所花的錢是一樣的。但你今天如果有30家，廣告費用30家分攤，收的效益是一模一樣的，這就是連鎖經營快速發展中很大的一個效益。特彆是在今天的社會，特彆是消費性的商品，主要是用電視台或電子做廣告，電子廣告的效益來自於很多個點，賣點要很多。\\n\\n王大東的連鎖經營理念是全方位的、開放式的。他心目中，“本”也好，“利”也好，都和“人”聯絡在一起。顧客不是“上帝”，而是一種人力資源，一種資訊的傳遞者。正是通過“人”，雪球纔會越滾越大。\\n\\n我還有人力資源。不管是搞個訓練學校也好，訓練班也好，訓練組也好，都是花費。你怎樣把訓練的器材、訓練的教官、訓練的場地全部建立起來？建立起來以後呢？你被授權經營，你可以到他那裡去受訓，你可以繼續派人來受訓。你說你給我5%的權利金，你來我教你怎麼挖冰淇淋。你說挖冰激淩還要學？可得學了，最主要的就是學怎麼挖，學完了他知道真的，所以在訓練上有很大的關係。\\n\\n你有很多的點，連鎖經營會有很多的反饋資訊，反饋資訊多，資訊才準確。例如不管是誰，到哪個餐館去吃飯，這個餐館生意差極了，冇幾個人，那是星期一下午3點去的，當然冇人。你說這個餐館火了，門口還排隊，你是星期六下午7：30去的。單獨的單一的點，看到的就是單一時間的那個麵。你有100個點，100個店你每天有不同時間回饋的資訊之後，對於你的顧客，你的定位，你的顧客購買行態，就有了更好的認識。當你有了更好的認識，你的促銷、你的廣告，就有更好的命中率。你去上媒體的時候，媒體的選擇就有更好的效果，像滾雪球一樣，越滾越大，越滾越好，這個是連鎖經營的優勢。\\n\\n目前，在國內談連鎖經營有很多觀念還不是很清楚，也冇有王大東理解那麼深，那麼遠。連鎖經營其實在嚴格的定義上講，通通是授權經營。你是一體嗎？但一般我們把它分成直營授權什麼的等等，這是一般人的分法。這個分法也不是不可以。但王大東認為，從律師的眼光來看，每一個店都是授權的，因為你把一個“本”授權給他們使用。就通常而言，有一個叫做直營，直營就是正規連鎖。王大東是不讚成這個詞。授權就不正規嗎？講授權就是同一個公司。然後有合作，不管什麼方式從會計和法律的眼光來看隻是股份不同。所謂授權經營是彆人的，是外人的，“我”是連鎖的“本”，你拿了一個授權去經營，經營投資你投。講授權，其實在真正的意義上是這樣的。比如在美國，肯德基叫KFC公司，就是集團。另外一個公司，這個公司所有的直營公司屬於這個公司。從法人的立場看，是另外一個獨立的法人，隻是其投資是公司投的而已。王大東把這個定義在管理上，應該是一樣的，儘量做到一樣。隻要這個是公司直營的，就管多一點。但這還不完全是授權連鎖經營的真意。真意應該是授權經營，其控製程度、要求水準應該和公司直營的一樣，不應該有彼此的分彆，這樣才能真正達到連鎖經營的要求。\\n\\n而王大東講的這個授權，狹義的表示就是授權給彆人，冇有合股，擁有權是彆人的，是無關的。多股合作就出現了各種情況。嚴格分別隻是所有權不同，隻是公司結構不同。是誰投資的，在授權連鎖經營的觀念下，是一樣的，應一視同仁。如果說有的公司直營管得就好一點，授權的就馬虎點，王大東認為是不對的。\\n\\n儘管商業社會還處於初級階段，但水準問題是越來越突出了。如今，快餐連鎖的模式，國內連鎖經營的缺陷之一，就是很多品牌隻看重了眼前的利潤，冇有形成一套成功的模式之前就開始賣品牌，這是許多國產快餐品牌在與洋快餐叫板的過程中紛紛敗下陣來的主要原因。連鎖經營要做的第一件事——固本。隻有在自己覺得能賺錢的地方，纔可以授權彆人做。當一個授權店不服從你的管理的時候，授權方常常會說的一句話是，你必須按照我說的做，如果你不聽，或退出加盟，我就在你旁邊開一家店。可是如果你授權的地點不能賺錢，你就說不出這樣的話，你就會失去對加盟店的控製。\\n\\n授權的時候一定要讓被授權方賺錢。道理很簡單，被授權方一旦冇有利潤，第一個不交的就是權利費，第二、第三不交的纔是房租、水電費。\\n\\n如果搞授權，雙方最理想的股權比例是五五開。因為在連鎖經營快餐業的董事會上，一旦有一方要利用自己51%的股權優勢才能獲取決議通過，那麼這個連鎖經營的合作也就快完蛋了。\\n\\n王大東一次次被請去世界各地不同的大學或企業家論壇講授連鎖經營、實戰經驗。不論冬天還是夏天，不論吃飯還是對話，他都很愛出汗。他說他那次去清華大學演講，以至於與台下對話時都是出著大汗，很認真。這裡摘取一部分對話，可從中進一步體會王大東“一本萬利”的“真經”。\\n\\n觀眾：國外一些大公司的結構有很好的“本”管理軟體，但作為中國目前的公司，他不太可能做出這麼好的軟體。從層次上說，如果不加入結構的話，人就是一個低層次迴圈。在國內發展這種大型連鎖，就是一個先有雞，還是先有蛋的問題，冇有市場培育就不可能發展非常好的管理係統，但冇有好的管理係統，又很難做成一個實在的市場，這個問題可能是一個有共性的問題。\\n\\n王大東：這位先生問的就是說，我市場冇有佔領，也冇賺到錢，哪來那麼多錢把這個“本”拿來做得這麼完善。我的管理體係冇那麼好，但我要趕緊佔領市場，這是公司管理階層的風險管理。你覺得我現在的管理製度在連鎖經營以後，我能控製到什麼程度。我剛纔講了沃爾瑪的管理製度，它管得非常嚴，但並不是每個東西一定要那麼嚴。有位朋友問，你這個“本”要完善，怎麼樣才叫完善呢？冇有答案，這是相對性的。主觀的總經理坐在這裡等等，等完了，市場也冇有了，商機冇有了。\\n\\n並不是說不可以去，的確是冒比較大風險。你要是覺得這個“本”已經到一定地步，控製的度、控製的方法到一定地步，至少最起碼的標準化能夠做到，就可以。舉例來說，西單副食品公司，在北京搞過一陣子連鎖便民店，門麵通塗上油漆，字元換一換，說我現在連鎖了，然後問我為什麼這個連鎖冇什麼效益。當然冇有，這個“本”差得太遠了，不是換了衣服，改了名字就連鎖了。你心裡想，我有品牌，但人家李寧的品牌是世界公認的，人家是得了世界冠軍，全聚德是100多年的品牌。\\n\\n我們的一套東西是從美國花錢買來的，冇有一個模式可以說我大投入，彆的事不乾，先把“本”做好、做全。這不切實，你冇有市場。這都是滾雪球，是雞生蛋，蛋生雞，但到底是先有雞，還是先有蛋。其實肯德基也是從一個店開始的，麥當勞也是從一個店開始的，但它在什麼時候開始授權的呢？不成熟時，授權可得小心點，授給舅娘，圈子小一點，不是說登報誰來都可以。\\n\\n觀眾：很多外商一進入內地就會有很多損失，你能否用你的經驗講講，你是如何推動外商進入市場的？\\n\\n王大東：前幾年，有很多外商找我，有的是有金錢，請我幫助他們選擇最好的進入中國市場的方法。方法之一是找合作物件，找到合作物件，以後談判。我的經驗是這樣：第一，在連鎖店經營這一行，還冇有這麼大的。我冇有開過諮詢顧問公司，因為連鎖經營主要在零售業，零售業冇有開放獨資。很多美商覺得不能獨資的話，我就不來了，所以現在要來的，都是找合作物件或者授權的。我有些經驗跟大家一起分享。如果一個美國公司跟我講，你能幫我們把連鎖經營的授權在中國賣出去。一聽我就不參加第二次會議。有很多公司認為，我把授權賣了。這個就不是授權經營了，賣就是租用這個名字，隻是用名字而已，彆的不管。比如說皮爾卡丹，你是用他的名字，合約裡有，這也是授權的一種。但在授權經營上，像我們連鎖經營授權就不要先付錢。有人說100萬美金，把廣東給你，這就是賣，我不太願意。我願意做的形式，不是賣而連鎖經營。我建議各位在與對方合作時要衡量對方是發展的心態，還是撈一把就走人的心態。你在跟國外的商家談的時候，你覺得他隻是把“本”賣給你在中國經營還是彆的用意。我就比較小心點，我跟你合作經營，我就談得認真一點。但是國外的廠商很多一直到今天為止，不能講得很明白。因為不管怎樣，他代表美國政府的身份。國內的法律還不夠齊全。我個人覺得美國的公司太法律化了，公司裡太多律師了。但美國公司的主腦人物，習慣於這種方式。你一個條約來，不是清清楚楚，律師通不過就不能簽。我舉個例子，我們國內的一個條約都是這麼寫的：甲方有嚴重違約條款時，如何如何，這在美國跨國公司的律師手裡就過不了。什麼叫嚴重？這就是文化上的不同，合約就簽不下來。你要把嚴重定義寫出來。文化上的差異，造成很多我們和外商之間談判的困難。和外商談判兩邊都很耐心，都體會到對方有所不同。我們要知道他的工作方法、他的環境怎麼樣。港台現在進入國內談判專案容易談成，但不見得容易做成。美商是難談，他們執行人員受的訓練、他們習慣的方法，有法律上的不同，有製度上的不同。我們有些其實可以跟他們講明白的，不能講明白，也會造成很多誤會。比如美國大使館組織一些美國商人來，我會在吃飯的時候和他們講一個鐘頭，我也講同樣的話，有一個詞最好用，是磨合。\\n\\n觀眾：國外連鎖公司企業文化的建立，有冇有一個標準和原則？國外連鎖公司的一些宣傳資料主要注重哪些方麵？是產品，還是公司形象和背景，還是注重公司服務？還是員工素質的宣傳？您有冇有在國外找到這樣的先例，做保健品的連鎖公司，在國外有冇有借鑒。\\n\\n王大東：我先謝謝你，我不能說我代表洋連鎖，因為我知道的還是有限。美國商業之大，任何人不可能很全麵。\\n\\n企業文化不是建立的而是形成的，不是自己說的而是彆人評論的，決定於決策管理方麵（美國冇有文化部門，隻是看你在華爾街的財務報表）。這是一個市場經濟意識形態的問題，市場經濟的意識形態。每個宣傳要定一個目標，是宣傳形象，還是宣傳商品，這隻是一個方法，一個途徑。宣傳的目的在哪裡？舉個例子，凱菲冰淇淋，形象宣傳時，是高檔的，過生日的想到買一個凱菲冰淇淋。星期一到星期四賣剩的軟冰淇淋做成冰，這冇有什麼不好的，半價促銷出去。二者短期目的不一樣，但長期的目的是一樣的，就是將它賣出去。宣傳要有針對性，羅傑斯講“三人行必有我師”，促銷手段的目的是多帶一個人進來，我們發現最多兩個人來，所以訂此策略。美國保健品分得很細，頭髮歸頭髮，維生素歸維生素，但冇有店的，直銷方式最多。\\n\\n我帶羅傑斯進入中國時，儘管麥當勞、肯德基已相當火，但還早呢。美國2.3萬人有一個麥當勞，國內就算20萬人一個，得開多少個。我帶一個牛排店到台灣時，麥當勞、肯德基早已登陸五六年，但它們的層次是起步水平。有些顧客已經“畢業”了，不再去了。任何店都有可能一年關閉，但將其定位在這樣一個水平，風險就相對較小，就可以“一本萬利”。\\n\\n王大東心中的“一本萬利”，一生中的“一本萬利”，積累了太多的實戰經驗，有太多的在行業裡的第一次。有關“一本萬利”的話題，他足可以自己動手，寫成一部寶典式的書。\\n\\n\"
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