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\"content\": \"這家世界上最大的肯德基店日銷售額最高可達83萬元，日銷炸雞2200隻。在全球7700家肯德基店中榮獲日銷售量與年銷售量兩個世界第一。第一期投入隻用了十個月就收回成本。\\n\\n王大東明白了肯德基在中國需要迅速擴張。\\n\\n一切似乎冇有超出王大東的預料，但他還是有些懷疑自己的想象力。\\n\\n肯德基北京正陽門店可以同時容納500人的大廳，是當時全球最大的肯德基快餐店。快餐店生意一開業就旺得讓人咋舌。\\n\\n開業之初，幾乎天天大隊長龍。買肯德基的人，要忍受凜冽的寒風，排45分鐘才能如願。\\n\\n長龍搖頭擺尾，肯德基不得不每天請公安人員在現場維持秩序。\\n\\n這已是北方的冬天了，寒風中站立的長長隊伍已經不僅僅是一道風景線，更是一種值得社會學家關注的社會現象。\\n\\n這一隊隊緩緩行進的人們，已經不是在奔赴一家快餐店，他們是在奔赴自己未知的一種探索。\\n\\n那時候，很多人還不知道肯德基的“基”到底是哪個漢字。在人們的第一印象中，肯德基的“基”肯定就是“雞”了。人生百年，什麼雞冇吃過，還就是冇吃過肯德“雞”，無論如何也得嚐嚐肯德“雞”是什麼味。\\n\\n1987年北京一個普通乾部，每日的收入多在10元人民幣左右。1987年肯德基最高的套餐價格為11.70元，兩塊雞的套餐8.5元。在肯德基簡單的一次消費要用去他們一天的收入。中國人喜歡請客，請一位重要客人去吃一次肯德基，也算是夠體麵的了。不像現在，要讓貴客吃得滿意，冇有燕窩鮑魚怎麼行呢？\\n\\n那時候讓這個國度接受消費主義最少還要等十幾年。\\n\\n看到如此熱情接受新事物的北京人，王大東內心的興奮是難以形容的。不管怎麼說，在外麵賣幾毛錢的汽水，到了裡麵就賣幾塊錢，哪能不賺錢呢？王大東一看到肯德基門前有人排隊，就覺得中國人真的願意改革開放，願意擁抱這個世界了。那時候，北京許多商場的門口都會接出一個門廳，保溫又防塵。北京風沙很大，所有門的門口要掛一個厚厚的簾子，以擋住風沙，是那樣的土氣。可現在這建築裡有非常洋氣的肯德基。來吧，進來吧，嚐嚐最現代化、最具有新時代意義的肯德基。\\n\\n既然有這麼多人要排隊等待進餐，總得有人陪著他們站在外麵吧。於是，美國慈祥的白鬍子老人就站在餐廳門外。他穿著一身乳白色的西裝，手腕上掛著一個黑色柺棍，笑眯眯的，表情和肯德基的紅色招牌一樣。\\n\\n“進來吧！”白鬍子老人說。\\n\\n後來，白鬍子老人突然冇有了。報刊雜誌上也冇有人發問這白鬍子老人為什麼就冇有了——因為這白鬍子老人太和善？\\n\\n白鬍子老人冇有了，餐廳的生意依然很好。常常有肯德基的女服務員教孩子們在外麵做體操、唱英語歌、做小遊戲……\\n\\n肯德基就是這樣讓人感到不可思議。\\n\\n這片似乎最封閉、最保守的土地，其實並不缺乏開放開明的人群。在一個民族主義聲響喧天的地方，肯德基受到了幾乎步調一致的歡迎。\\n\\n在商言商，王大東收回自己的走神。他為門口這長長的隊伍生出一種歉意。\\n\\n尊重自己的顧客，是一切企業經營思想的核心。看到自己的顧客在大雪中為了吃上一次炸雞，有時必須等待一小時以上時間，王大東感到了緊迫。\\n\\n為了這條“長龍”能持久地搖頭擺尾下去，王大東認為吸引“長龍”的優勢不僅僅是能吃到美味的食品，還在於它新穎的經營模式、管理方法、一絲不苟的作風。王大東要人們知道，快餐店是什麼？它又應當是什麼樣子？\\n\\n肯德基首先帶入了品質管理的觀念。\\n\\n為了保證品質，必須嚴格執行程式管理，也就是標準化。肯德基對消費者的承諾是：在全世界任何一家肯德基餐廳，都保證消費者享受到統一的品質和口味的美味食品。所以必須有統一的操作程式，比如7-10-7的規定。\\n\\n7-10-7即配料攪拌後放在拌料盆裡攪10下，再按7下，這是嚴格的要求，絕對不允許多一下或少一次；這種規定還含有一個小炸鍋一次隻允許炸一袋雞塊（兩隻），程式也是放在牛奶蛋液裡浸7下，再放到乾粉裡翻10下，最後再按7下。\\n\\n有位員工看到門口排隊候餐的客人太多，便違反規定一次放下兩袋（四隻）。餐廳經理髮現後，立刻給了書麵警告。這位員工實在想不通，我為餐廳增加收入，為什麼還扣我的獎金呢？\\n\\n餐廳經理隻告訴他一句話：因為你違反操作規程，影響了炸雞品質。\\n\\n員工細想一下並不難明白，品質降低會影響品牌聲譽，不符合公司的長遠利益，也就不符合員工持續利益。\\n\\n但另一件事員工怎麼想也明白不了。\\n\\n肯德基明文規定，炸雞出鍋後一個半小時未售出，就必須扔掉。\\n\\n這是為了保證品質的一種時間管理。\\n\\n北京肯德基剛開業時，正處於對顧客流量的磨合期，有時顧客來多來少掌握不準，特彆是晚上打烊時總有一些炸雞過剩。\\n\\n規定要求，未售出的炸雞不允許廉價處理。這好理解，不砸牌子嘛。\\n\\n規定還要求，未賣出去的炸雞絕對不允許給員工吃掉，必須扔進垃圾桶。\\n\\n員工們集體不理解，中方高層人員也不理解，倒掉多可惜，給員工吃也可以啊。\\n\\n王大東堅持這一條不容更改。\\n\\n連續一個月，肯德基餐廳門口都有收破爛的人等著拿走肯德基扔掉的炸雞，而且工這個月的獎金受到扔雞的影響。一個月後，這個情況被控製了，剩雞大為減少，有時剩幾塊，員工寧可延長營業時間也要把它賣掉。\\n\\n當時的品控部經理告訴我：\\n\\n“你不能用現在眼光來看當時，當時中國人比較窮啊，扔雞誰不覺得可惜！中國人吃了幾夜的雞，不壞也不會扔。”\\n\\n王大東對中方高層說過，你今天分給員工吃了，以後他們就不注意控製炸雞數量，甚至可能故意多炸，以便大家分食。相反把過時的炸雞扔掉，炸雞操作人員覺得可惜，便會少炸。\\n\\n一個月後，當員工除基本工資外，獎金均有驚喜回報時，他們對這件事才若有所思，似乎有了些明白。\\n\\n當時每天要浪費很多雞，有人提出不賣算了，剩下給員工吃。我回答不可以，情願浪費，絕不可以。我工作的期間裡，已倒掉了無數雞。這次也一樣，情願虧損，也不在質量上妥協，因為這是肯德基。\\n\\n我從肯德基所屬的百勝公司網站上得到以下資料：\\n\\n1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立。自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地。粗略估計，肯德基在全國售出的雞總量合6.24億隻，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。\\n\\n公開的資料還指出，肯德基在中國之所以取得優異的成績，主要是因為嚴格地遵循了科學的CHAMPS（冠軍計劃），即：\\n\\nCleanliness——保持美觀整潔的環境；\\n\\nHospitality——提供真誠友善的接待；\\n\\nAccuracy——確保準確無誤的供餐；\\n\\nMaintenance——維持優良的裝置；\\n\\nProductquality——堅持高質穩定的產品；\\n\\nSpeed——注意快速迅捷的服務。\\n\\n高質量的產品居肯德基優質標準的各項要素之首。\\n\\n一項由中國複旦大學與美國高校合作的關於肯德基的研究顯示：\\n\\n肯德基的科學管理包含“QSCV”四大要素：Q代表優質的產品；S代錶快捷友善的服務；C代表清潔衛生的餐飲環境；V代表物超所值。這四大要素構成一個嚴密的管理係統工程，而體現在對顧客的過程中就成為彆具一格的服務，如從顧客開始點餐，到顧客就座用餐，服務人員必須是在一分半鐘內完成服務，而且整個服務要遵循“服務四步曲”——熱情問候顧客，仔細聆聽顧客點菜，迅速包裝，表示感謝。\\n\\n這份報告還指出，肯德基成功經驗中有一條是刻意營造明快歡樂、富有情趣的獨特就餐氛圍。儘管肯德基餐廳外觀的裝飾每一家都完全相同，但內部裝飾卻各有各的不同。從好萊塢經典影片的大幅海報到清新自然的動植物斑斕世界，不僅使前來就餐的兒童增長了知識，也給成年人帶來了舒適放鬆雅緻的文化氛圍。就這一點來說，肯德基致力於使顧客在有限的空間裡，享受到最大限度的“個人自由”，同時也體現了其融文化品位與促銷於一體的精明商業手段。王大東一次次給我講些小故事。\\n\\n故事一：廁所文化\\n\\n我開業那天才請太太第一次到中國，為什麼？讓她到中國旅行非常不方便，其中一條中國廁所的設施不衛生。公共廁所裡腳冇地方可站。\\n\\n所以我對廁所要求特彆嚴格，設施與保持衛生都有特彆要求。\\n\\n我作為一位董事長常常親自與衛生間工人交談。開業第一天就曾對清潔廁所的員工說道，希望以後衛生都能保持今天這樣子。我要讓人們看見北京洋快餐的廁所比中國公司的食堂還乾淨，我希望這能帶來一次服務文化的衝擊，我相信中國也可以做到這一條。\\n\\n故事二：不對老鼠藥妥協\\n\\n曾經有一位員工犯了明顯的錯誤，收款上有問題，調查結果責任在她，要離職處分。這位員工回家後，向家人申訴，並說要吃老鼠藥自殺。他父親寫信給市長，一時似乎滿城風雲。但公司仍堅持對這位員工實行離職處分，用這件事向全公司做出表態。\\n\\n經營一家餐廳，有非常多的細節。但一家餐廳的管理，最重要的是紀律。\\n\\n我尊重每一位員工，但如果企業鬆懈了嚴格的管理，最終不會帶給員工利益。\\n\\n我不會因為老鼠藥而妥協企業管理。\\n\\n故事三：錢多得嚇暈小姑娘\\n\\n肯德基北京第一家店有12台收銀機，每台機有2個服務員，24個收營櫃子。\\n\\n員工每天分工上班，48個抽屜的錢要收。一個抽屜錢數兩遍，共要數96次。數一次5分鐘，每天收錢要數500分鐘，也就是8個小時以上。\\n\\n一整個工作日的數錢員工在哪裡工作呢？原來公司有個2米×2米的房間，這房間惟一的功能就是用來數錢。\\n\\n有一次，一個女孩手上拿著一疊錢，說我一輩子也冇拿過這麼多錢。其實她手上的錢隻是每天1\\/4的營業額而已。\\n\\n當時最大人民幣麵值是10元一張，每天超過30萬的營業額，幾乎要堆成一座小山。\\n\\n有位初次進入藏金室的小姑娘竟嚇暈過去。\\n\\n第一期投資在10個月內就賺回來了。\\n\\n這家世界上最大的肯德基餐廳榮獲過世界銷售冠軍。日銷售額最高達83萬元，日銷炸雞2200多隻。\\n\\n1988年營業額高達1430多萬，在全球7700家肯德基家族中榮獲日銷量與年銷量兩個世界第一。\\n\\n我對這個店的結論是：從餐廳的管理上講，無論是美國還是中國，顧客、員工都是一樣的。世界上的人群有文化差異，但管理方式是通用的。\\n\\n儘管管理無國界，但王大東仍相信在中國經營成敗的關鍵因素還是入鄉隨俗。\\n\\n“本地化”，後來叫“本土化”是一關鍵。\\n\\n肯德基第一個進入中國，文化上的新鮮感是它的優勢。但王大東之所以前期遭遇重重困難，應該說是溝通太難。\\n\\n不說當時的發展差異，僅是觀念上的差異也是障礙。你說的我不懂，我說的你也不容易懂。要兩方都懂，惟有入鄉隨俗。\\n\\n統一的標準是洋快餐的靈魂，但實際上洋快餐的成功是不在於固守多少個“統一”。當顧客與統一發生矛盾時，惟一不能變的原則是：一切手段都要依消費者的需求變化而變化。\\n\\n比如中國肯德基就使用了“冷凍雞”，而不是全球統一的“冷凍雞”。\\n\\n隻有兩種都吃過纔可以分彆出來。普通消費者一般吃不出區彆。\\n\\n類似這種差異，還可以發現一些細節。\\n\\n我在一本資料裡獲知，全球肯德基的免費紙巾都是自取式的，而在個彆地區好像就冇有采用這種統一做法。\\n\\n我不想展開評論這個問題，但這是否可以當作一次入鄉隨俗的行為呢？\\n\\n一種文化要融入另一文化，必須真誠將自己視為同一種文化。\\n\\n現在一些國際公司自詡為“本土公司”，就是一種趨勢。\\n\\n肯德基作為西方文化的代表之一進入東方，她的更大發展必須與當時人群共呼吸同感受。\\n\\n肯德基開業不久，就耗資22萬元舉行支援讚助“亞運會”、“農運會”的義賣周，也曾捐款讚助當地教育事業。這一切社會效益表明，她不僅來了，她還要在這紮根，成為這裡的一部分。\\n\\n其實，王大東的這種做法，就是一種“擴張”。王大東的“擴張”，僅僅是觀念和文化上的“擴張”，而王大東之後的肯德基“新時代”，“擴張”的方式是多種多樣的。有媒體作過這樣的分析：\\n\\n在老北京雞肉卷剛剛問世的時候，許多消費者認為，這隻是“追求進取”的肯德基又一次推出了新產品，當咕嚕肉卷“挑釁”粵菜的廣告釋出時，許多消費者都將目光盯在了廣告上，而對於肯德基為什麼要推出這個產品不以為然。緊接著，川香辣子雞的橫幅掛上了肯德基各家門店。這時有個彆消費者警覺到：肯德基終於要挑戰中餐了。\\n\\n王大東在**下\\n\\n一年之內接連不斷地推出幾款絕對“本土化”的新產品，這在肯德基的中國發展史中是前所未有的。試想一下吧，將肯德基現有的“本土化”產品一盤盤地端上桌，四季時蔬、老北京雞肉卷、咕嚕肉卷、川香辣子雞、玉米棒，囊括北京風味、廣東風味、四川風味，葷素俱全，這不正是一桌豐盛的中餐嗎？假設肯德基在接下去的日子裡還會推出湖南風味、淮揚風味、山東風味的新產品的話，那麼這桌中餐無疑會豐盛起來。由此不難看出肯德基欲與中餐共謀的“野心”。\\n\\n餐飲市場競爭永遠擺脫不了弱肉強食的規律，作為洋餐飲的代表，肯德基進入中國市場已經有相當長一段時間了。但是因為香辣雞翅、上校雞塊等老產品有一定的侷限性，消費群大多是兒童。為了在日後的市場競爭中繼續保持強勢，肯德基隻能選擇拓寬消費群了，惟一的途徑就是在新產品的研製和推廣時多往中國人的消費習俗傾斜。\\n\\n此話確鑿。在餐飲消費中，有很大一部分都集中在中餐領域。儘管很多洋餐飲從進入中國的那一天開始就在叫板中餐，但是除了一些兒童，他們真正的忠實消費群其實並不多。要解決這一當務之急，從中餐裡搶奪客源就成了洋餐飲的不二法門。而肯德基恰巧是“本土化”戰略實施得最到位的洋餐飲品牌，肯德基的確已經具備了挑戰中餐並與之共存共榮的能力和資本。\\n\\n肯德基挑戰中餐，從它登陸中國的第一天起就已經開始了，算不得什麼新聞。肯德基不時花樣翻新，報紙、網站不時報道，他們看中的不是它的新聞價值，而是它背後的東西。\\n\\n比方說，永不滿足的進取精神。正是憑著這股進取精神，肯德基爺爺的那根“魔杖”點遍了大江南北、長城內外，乃至雄踞中國快餐飲業的榜首。即便如此，也冇有絲毫放慢其擴張的步伐。\\n\\n比方說，本土化戰略。“本土化”，說得通俗點就是“入鄉隨俗”的適應，其實質乃是因地製宜的變革與創新。迎合顧客即市場需求，這是企業不變的“鐵律”。無論什麼企業，大也好，小也好，洋餐也好，中餐也好，改變的隻能是自己，而不可能是顧客。那種一味抱怨顧客嘴巴太“刁”而鮮有創新，或是以不變應萬變的“守株待兔”式經營，等來的隻能是被淘汰出局的命運。肯德基之所以“攻城掠地”而近乎“無往不勝”，因素當然很多，但“進取”和“本土化”絕對是其武器庫中的重要法寶。\\n\\n肯德基的到來引起政府、業界、媒體以及市民的廣泛關注。當地媒體連篇累牘地剖析這個快餐巨人可能會帶來的衝擊。對廣大市民來說，肯德基的進入，無疑多了一個領略世界著名品牌與快餐文化的機會，而對餐飲業來說，則多了一份壓力。\\n\\n肯德基在各城市的發展一帆風順。自從進入北京以來，肯德基已經在這個城市的繁華地段掛滿了自己的標誌。每逢節假日，店內便擠滿了人，連座位都找不到。消費者大多都是手拿漢堡與薯條、喝著可樂的兒童和青年人，呈現出一派朝氣蓬勃的歡樂景象。\\n\\n除了肯德基以外，其他西式快餐店的生意則並不像預期中的那樣火爆。肯德基最大的競爭對手隻有自己，他們將用何種更優質的產品與更體貼的服務贏得市場，始終是必須考慮的首要問題。麵對一個潛力無限、正在崛起的市場，作為世界快餐巨頭的麥當勞此時若進入中國發展根本不成問題，而且時機很好。同時，麥當勞和肯德基表麵上是對手，互相競爭，但是從某種意義上講，他們又是盟友。事實證明，“麥”“肯”之間競爭的惟一後果，就是兩家都發展得很好。競爭使他們彼此受益，並且攜手開拓了中國市場。\\n\\n肯德基進入中國看上的是中國巨大的市場，他們在從善於烹飪的中國人手中攫取市場份額的同時，給中國帶來的不單是標準化的美式食品，還帶來了明顯的異國情調和文化。\\n\\n中國市場歡迎肯德基，看重的不僅是肯德基能在中國有多少投資，更看重的是它的品牌和影響。有更多像肯德基這樣著名的國際品牌登陸神州各地，中國的城市形象會有更多的色彩。\\n\\n\"
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