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\"猶太人自己生活簡樸，一分錢掰成兩瓣兒花，卻鼓勵彆人花錢，提前消費，而金錢就是這樣從彆人的手中進到了他們的腰包……\\n\\n他們因貪婪而入場，也會因貪婪而出局嗎？\\n\\n2010年1月13日，華盛頓，國會大廳。\\n\\n這個星球上，四名最有權勢的金融家：高盛董事長勞埃德·布蘭克費恩（LloydBlankfein）、摩根大通董事長詹姆斯·迪蒙（JamesDimon）、摩根士丹利董事長麥晉桁（JohnMack）、美國銀行董事長萊恩·莫伊尼漢（BrianMoynihan），貌似真誠而莊嚴地舉起他們的右手，在“美國金融危機調查委員會”召開的首次聽證會上，承諾所說的一切均是事實，冇有欺騙和謊言。\\n\\n距金融海嘯最嚴重的時候已經過去了一年半，現在纔來調查和聽證，美國政府的效率顯然不高，但是，這種努力聊勝於無。這次聽證，起碼為公眾開啟了一扇窗戶，在激烈的辯論中，將他們置於道德審判席上，可以管窺那些高高在上的金融家們的思維模式。麵對金融危機始作俑者以及華爾街“嗜血高薪”的譴責，他們首次集體承認在金融危機中未能負起應有的責任，但顯然對自己的行為並未流露應有的歉意。這些擁有人類最高智商和最佳口才的金融家們振振有詞地辯稱：金融危機更像是一場颶風，冇有人能夠預知它的破壞力；而自由經濟的一個主要特色就是收入跟盈利能力高度掛鉤，並且“金融界大部分員工在經濟危機中冇有錯誤，不應承受減薪懲罰”。\\n\\n這些毫無誠意和悔意的言論，令人失望。\\n\\n儘管，美國金融業在政府救援下，暫時擺脫了2008年的崩潰局麵。但在經曆了一百年來最嚴重的金融危機後，美國的失業率依然徘徊在26年來最高點附近，眾多破產者依然處在無家可歸的困境之中。華爾街又迅速燃起了，原本式微的血腥本性。如果不是因為越來越憤慨的輿論壓力，華爾街高管們在粉飾2009年財報的同時，早就等不及地發放高額獎金了。據稱，美國各大銀行已經撥備了500億美元，用於獎金派發。即使是受限後的獎金，摩根大通公司員工也將平均每人進賬46.3萬美元，而高盛員工口袋裡的這個平均數字，將高達59.5萬美元。在許多普通投資者一年前的創傷正漸漸平複的同時，華爾街高管的“高薪門”無疑又在大家的傷口上撒了一把鹽。\\n\\n誠然，金融是現代社會創造巨大物質財富的無可替代的槓桿，隻有金融才能如此高速地聚集巨大的財富，也隻有金融才能如此有效地支配資源。然而，金融也是一個環節眾多的鏈圈，每個環節都承擔著影響全域性的風險，它的破壞力和創造力一樣影響深遠。掌握著巨大資源和能量的金融家們手中的權力和所負擔的責任遠不對稱。\\n\\n即使貝爾斯登、雷曼兄弟、美林等替罪羔羊們已經轟然倒塌，受到了應有的懲罰。但倖存下來的投行大亨們卻更加變本加厲，少了許多競爭對手的當權派賺起錢來更加得心應手。他們更願意沾沾自喜地談論股價的強勁反彈，利潤的快速回升，卻鮮見從骨子裡對金融危機進行反思，或者對金融監管及風險控製進行推動。\\n\\n隻要，這種將“**”看作是“天災”的觀點，在投行大亨心目中還是主流，就不可能避免下一次嚴重的金融危機。\\n\\n金融危機的深層原因，盤根錯節，剪不斷、理還亂。政府所做的努力、輿論的監督、各階層的反思，長遠看來，還將有重要價值。摩根士丹利已經宣佈開始改革薪酬製度，讓獎金與利潤和股價，而不是與交易額掛鉤；與會高管也紛紛承認過度放貸的責任應該由政府監管者來承擔，但監管者缺乏足夠管理市場的權力，未來應該積極探討這方麵的可行性。這些積極的訊號，正如美國金融危機調查委員會主席PhilAngelides所說的那樣，製度和信譽的重建，非一朝一夕完成，但希望的火花，總是在一次次摧枯拉朽的博弈中迸現。\\n\\n高盛CEO布蘭克費恩失色的金字招牌\\n\\n惡劣經濟環境下的出色業績，並冇有為高盛掌門人帶來似乎應有的聲譽。作為一名意誌堅強、精於算計的投行大鱷，布蘭克費恩贏得了政府援助和市場，但作為連續多年全球薪酬最高的職業經理人，他也贏得了無邊的怒火。\\n\\n聽證會上，當另外三位銀行家保持緘默或應有的謙和時，高盛董事長兼CEO勞埃德·布蘭克費恩卻在慷慨陳詞，與調查委員會主席菲爾安·吉利迪斯（PhilAngelides）針鋒相對。\\n\\n吉利迪斯：“去年高盛為何強迫AIG對低於票麪價值的債券提供全額賠付？”\\n\\n布蘭克費恩：“我從未收到過監管機構有關降低掉期合同價格的要求。在我能夠回想起的任何對話中，我都對此毫無印象。”\\n\\n吉利迪斯：“高盛讓AIG為次貸抵押證券買單，你不認為這無異於出售一輛刹車失靈的汽車，然後再給買家買一份保險？”\\n\\n布蘭克費恩：“我們很抱歉這種交易導致一些人虧錢了，但這是金融風險管理的實踐，直到目前這種產品仍有需求。”\\n\\n吉利迪斯：“投行可以說是金融危機始作俑者，你們為何還要向員工發放钜額獎金？”\\n\\n布蘭克費恩：“高盛還未公佈今年的獎金計劃。當然，股東讚成員共享利潤成果，自由經濟收入跟盈利能力掛鉤天經地義，並且我們大部分員工在經濟危機中冇有錯誤，不應接受減薪懲罰。”\\n\\n這些軟硬兼施的釘子，令調查委員會兩個小時的質詢大打折扣。\\n\\n無疑，布蘭克費恩的同行在暗暗叫好，因為他說出了他們想說卻又擔心公眾反感的心裡話。\\n\\n金融危機逐漸遠離之後，這位禿頂，一臉滑稽相的小個子男人顯然已經成為各大銀行家的主心骨。\\n\\n與此同時，鑒於高盛強勁的盈利能力，以及人們對它憑藉與政府的密切關係而獲得了不公平的優勢的懷疑，高盛和布蘭克費恩成了華爾街貪婪的象征。\\n\\n《滾石》雜誌作家馬特•泰比，甚至將高盛描述成“一隻纏繞在人性麵孔上的巨大吸血烏賊”。\\n\\n在這次史無前例的經濟危機中，布蘭克費恩反應鎮定、長袖善舞，贏得了政府的支援、高盛合夥人的追捧，以及股神巴菲特的援手，並獲得了高額利潤。\\n\\n作為6790萬美元的年薪紀錄保持者，布蘭克費恩也成為了眾矢之的。基於所有這些積極和消極的理由，英國《金融時報》把他評選為2009年“年度人物”，他儼然已經是後危機時代投行家的代表。\\n\\n不光彩的勝利者\\n\\n與吸血烏賊相比，布蘭克費恩更像是一隻敏銳、鋒利、善於趨利避害、抓住兔子絕不撒手的禿鷹。\\n\\n多年來，布蘭克費恩的行事邏輯裡，一直是目標和業績導向。出色的業績，讓他擺脫了紐約布魯克林區窮小子的身份，也讓他在信奉叢林法則的高盛集團步步高昇。\\n\\n2006年初，布蘭克費恩從前任CEO即美國前財政部長保爾森手中，接過高盛權杖時，高盛集團正處於鼎盛時期。這在很大程度上應該歸功於公司的交易及投資戰略。此前，作為高盛固定收益部主管的布蘭克費恩，一直主張高盛應打破投資、顧問和交易業務之間的界限。這對高盛戰略轉型起到決定性作用。2007年高盛460億美元的淨收入中，有310億美元來自交易和自有資本投資。\\n\\n保爾森曾經這樣評論高盛，這是一個“很難進去，進去了很難升遷，升遷後也很難待很久”的地方。\\n\\n在高盛摸爬滾打28年後，幾乎所有的業務部門都留下了布蘭克費恩的足跡：從小業務員到金牌銷售員再到公司掌門人，並屢次重新整理華爾街的年終獎紀錄。早在2002年，布蘭克費恩就成為高盛合夥人中收入最高者之一，年薪高達2000萬美元。2006年，因為帶領高盛繼續乘風快速前進，他再獲豐厚回報，年終獎高達5340萬美元，也創下了華爾街投資銀行年終獎金的新紀錄。\\n\\n在美國這樣一個崇尚自我奮鬥的社會，布蘭克費恩的經曆就是一部好萊塢式的勵誌片。即便身居高位之後，他的勤奮也比急於想要升職的業務員更勝一籌。對於高盛很多員工而言，在淩晨兩點，收到這位年逾半百的CEO的工作郵件是家常便飯。\\n\\n也許因為在他自己的成功路徑裡，對財富的追求和渴望，成為了創新的最大動力，令他對政府限薪令極為反感，不斷在各種公開場合呼籲，給予金融機構更為寬鬆的獎金激勵方式。他十分清楚，限薪將令公司流失大批優秀的交易員，從而失去投行賴以生存的人才基礎。\\n\\n當年同樣高薪的美林CEO奧尼爾、花旗CEO普林斯、雷曼兄弟CEO福爾德等人在金融危機中紛紛下台之時，布蘭克費恩為何卻能安然度過危機，穩坐高位？\\n\\n這是因為布蘭克費恩不僅懂得冒險，也知道如何規避風險。哈佛大學法學博士的素養，使得他一直在尋求交易損失的最小化，以確保能夠擁有大量的現金流。\\n\\n布蘭克費恩經常說自己是焦慮的樂觀主義者。在巨大的成功麵前，他仍然保持著清醒的頭腦。即使是在金融危機發生以前，當高盛利潤巨大的時候，他似乎也還是憂慮，而不是沾沾自喜。他有一句名言：“Iamaworrier,notawarrior.”(我是一個焦慮者，並非一個鬥士。)\\n\\n2007年，次貸危機開始時，高盛的交易商們就針對抵押債券采取對衝措施。他們一麵向客戶推銷相關證券，另一麵又賣空這些證券。通過這些交易，高盛不僅抵消了這些損失，而且還獲得了钜額盈利。當美林、花旗等競爭對手紛紛被捲入次貸危機而苦不堪言時，高盛集團2007年第三季度的交易收入增長了70%，達到82億美元。正如百仕通CEO斯蒂芬•施瓦茨曼評論的那樣：“布蘭克費恩學習能力極強，適應能力非凡。基本上，他實事求是地麵對現實，而不是按照自己的願望去看待世界。”\\n\\n2008年9月，雷曼兄弟破產、高盛股價也應聲下跌的當口，布蘭克費恩，一方麵爭取到了股神巴菲特的支援和50億美元的注資；一方麵緊跟美聯儲號召，宣佈從投資銀行轉型為普通銀行控股公司，爭取到政府首批100億美元的援助，讓高盛在風高浪急的海嘯眼中活了下來。實際上，高盛不但保留了實力，坦然地利用低利率和危機過後的競爭減少，獲得了钜額的交易利潤。它在短短的9個月後，率先歸還了政府的貸款。2009年第三季度，它還獲得了50億美元淨利潤。\\n\\n要在平時，現在應是回味布蘭克費恩長期快速升遷的一年。不過，人們更傾向於將高盛視為人民公敵，保爾森決定，結清高盛以及其它機構，與保險商美國國際集團(AIG)之間持有的钜額信貸違約互換合約，而冇有令高盛承受任何虧損。此後，公眾的敵對情緒更甚。包括保爾森和魯賓在內的許多高盛合夥人，在離開高盛後出任公職，讓人們更對該公司與政界人士過於密切的關係表示懷疑。\\n\\n2009年10月，高盛提留150億美元，用於薪酬和福利撥備的決定，更令公眾的疑慮升級為憤慨。11月，布蘭克費恩終於在公眾壓力下，表達了對過去的悔悟：“我們參與了明顯錯誤的事情，有理由感到後悔。我們為此道歉。”他對公眾對薪酬的憤怒做出了迴應，改變高盛高階管理人員的獎金結構，用股票來獎勵他們，這些股票在5年內不能出售。\\n\\n批判歸批判，布蘭克費恩短期一定不會下台。\\n\\n一方麵，布蘭克費恩為股東賺取了源源不絕的利潤，另一方麵，他所承受的這些批判，更多因為他在為他的團隊—高盛400名合夥人、3.7萬名分析師、交易員們爭取薪酬福利，在他們心目中，敢於麵對政府壓力而直言不諱的布蘭克費恩，不啻於一個英雄。\\n\\n“人們知道過去發生了什麼事情，可人們不知道未來將發生什麼事情。就好比颶風，金融危機就好比一場颶風。”聽證會的最後，布蘭克費恩還是試圖輕描淡寫地將危機根源引向不可抗力。這種滴水不漏的謊言，顯然也是高盛願意支付他年薪6950萬美元的原因之一，但是，他心知肚明，這場颶風不是大自然釀成的天災，而是他和他的同行們共同製造的**。\\n\\n物極必反，儘管後危機時代的投行家們依然充滿傲慢與偏見，依然追名逐利，但更多的華爾街人士開始意識到，冇有輿論的支援，金融家們的金字招牌將逐漸黯淡無光。在越來越多的公眾看清楚，高槓桿冒險衍生品和高額獎金製度帶來的惡果時，華爾街也必然不能再像繁榮時期那樣為所欲為。這裡不會永遠是冒險者的樂園。\\n\\n摩根士丹利董事長麥晉桁冒險家落幕\\n\\n金融危機徹底改變了這位投行老兵的價值觀。從危機前過分追求槓桿利潤的冒險王，到危機後過度強調風險控製的保守派。麥晉桁廉頗老矣，尚能飯否？\\n\\n與聽證會上針鋒相對的布蘭克費恩相比，66歲的投行老兵麥晉桁低調得多，他冇有對過去一切進行喋喋不休的辯護，並且承認：“當時，許多金融公司的槓桿水平過高，業務風險過大，且冇有足夠的資源，能夠在環境迅速發生變化的背景下，有效管理這些風險。”在同行慷慨陳詞之時，這位黎巴嫩裔的投資大鱷，臉上明顯寫著冷漠和意興闌珊。\\n\\n2010年1月1日，從大摩CEO上卸任，僅擔任董事長的他，也許已經厭倦了投行裡的這些紛紛擾擾。對曾被業界稱為“刀鋒麥晉桁”的麥晉桁來說，他職業生涯中最好的時光和最壞的時光都已經過去，能在後危機時代正常地退休，已經比許多半路戛然而止的金融大亨們體麵得多了。他的繼任人詹姆斯•戈爾曼（JamesGorman）能夠獨當一麵時，麥晉桁便可功成身退。\\n\\n兩起兩落，他回來了\\n\\n金融危機前，麥晉桁可是一個永不認輸的冒險王。\\n\\n麥晉桁對高風險高利潤的追逐在華爾街一向名聲在外，像眾多華爾街精英一樣，麥晉桁的冒險逐利本性是與生俱來的。他是黎巴嫩的移民，在家裡排行第六。在一個以經營雜貨鋪為生的家庭中，麥晉桁通過自己努力加上天賦，進入了常春藤名校之一的杜克大學。1972年，麥晉桁以債券銷售員的角色加盟摩根士丹利。\\n\\n華爾街生存法則，從來都是勝為王，敗為寇。麥晉桁爭強好勝的性格，跟華爾街叢林生存法則簡直是完美的結合。他既凶猛無比，又頭腦靈活，債券銷售戰績輝煌，短短4年便升為副總裁。在交易廳二十幾年的磨鍊，麥晉桁看準了債券交易大有賺頭，特彆是衍生債券。他領導公司致力於衍生產品的開發與銷售，常常在交易廳大聲尖叫：“我聞到水下的血腥了，趕快給我殺呀！”\\n\\n1992年，麥晉桁當上COO（ChiefOperatingOfficer,營運長）。為了爬上這一級，他奮鬥了22年。公司在他的領導下，發展的策略和方向是：不擇手段銷售金融產品，觸角伸向世界各地，包括新興市場。當時，華爾街衍生產品成為世界上最大的市場，金額高達55萬億美元。麥晉桁是從交易櫃檯衝殺到最高位的，盈利是他唯一的目標。這一方向的轉變，使摩根士丹利賺得缽滿盆滿，衍生產品部更是不斷地發展壯大，變成了公司最重要的掘金礦。\\n\\n即使有出色的業務表現，麥晉桁的職業生涯也並不一帆風順。由於不擅長政治鬥爭，麥晉桁在公司的內部紛爭中，兩次敗下陣來。第一次是在2001年，摩根士丹利與添惠金融公司合併後，他受到來自添惠的裴熙亮排擠，黯然離開了服務了29年的摩根士丹利。第二次，是在遠赴歐洲加入瑞士第一信貸後，出於提升公司業績需要，他委派了下屬杜德恒到倫敦負責國際業務，後者正好利用此機會與集團董事長打成一片。在半年後杜德恒成為瑞士第一信貸新一任CEO，而麥晉桁再次黯然離開。\\n\\n此時，麥晉桁的老東家摩根士丹利，也因為裴熙亮的過於保守，錯失了很多擴張的機遇。在裴熙亮執掌摩根士丹利的５年中，除了公司原有的投資銀行業務，仍然貢獻每年全部利潤的60%，添惠帶來的信用卡等業務，基本上毫無起色，摩根士丹利的股價也跌入穀底。2005年，裴熙亮卸任時，這家一時叱吒風雲的投資銀行大哥，竟然被視為其他銀行的併購目標。\\n\\n這一年，麥晉桁被請回了老東家。這位被視為摩根士丹利靈魂的人物，在員工的一片歡呼聲中回到了闊彆4年的位置。麥晉桁決心要重建摩根士丹利在投資者和華爾街心中的地位和形象。麥晉桁在公司高階管理層第一次集體露麵的公開場合，向在場的記者宣佈了自己的誓言：到2010年，將摩根士丹利的稅前利潤翻一番（當然，麥晉桁在後來也承認這個目標在金融危機下不可能再實現了）！\\n\\n為了達成這個目標，麥晉桁製定了一係列雄心勃勃的發展計劃。他已經不滿足普通的收購與經紀經營模式了，決定把公司的業務集中在一切高風險高回報的業務上。\\n\\n除了在業務上選擇風險較大但是收益可觀的業務，麥晉桁的冒險精神與對利潤的渴望，也表現在他在摩根士丹利財務槓桿的運用上。他把摩根士丹利的財務槓桿升到32以上。這種“空手套白狼”的遊戲，在華爾街投行中極為流行，也就是投資銀行家們經常說的“Playwithother’smoney”（用其他人的錢去幫自己賺錢）。麥晉桁的膽量與對高額利潤的胃口不是常人所能及的。在投資產品的選擇上，麥晉桁劍指當時十分火熱的房地產市場與衍生產品。在2007年半年業績揭曉時，摩根士丹利實現了25.8億美元的淨利潤，這在當時將要陷入次貸危機的華爾街稱得上是一個紀錄！這不僅是摩根士丹利的公司曆史紀錄，也令摩根士丹利再次超越其強勁的對手高盛。\\n\\n2006年到2007年前半年，摩根士丹利上下所有員工，都認為麥晉桁簡直就是摩根士丹利的救星。在麥晉桁重返摩根士丹利短短的一年多時間裡，公司的股價增長超過60%！\\n\\n破產邊緣令他裹足不前\\n\\n不過好景不長，誰也冇有想到，繁榮的背後潛藏著重重危機。幾個月後，市場瞬間崩潰。摩根士丹利的激進策略，也成了壓垮經濟的最後一根稻草。\\n\\n長期處在麥晉桁進取的領導下的摩根士丹利員工，低估了市場瞬息萬變的速度。連麥晉桁這位身經百戰的金融玩家，也認為房地產市場應該冇有變壞得那麼快。就是在這種對危機過於輕視的情況下，摩根士丹利迎來了自1986年上市以來第一次季度虧損。很快，次貸風暴來襲，把華爾街颳得狼藉滿地。\\n\\n2007年下半年，隨著大量資產的沖銷，摩根士丹利的業績就充滿隱憂，總有人要為這事情負責。在花旗、美林、瑞銀等金融公司CEO紛紛辭職的當口，麥晉桁壯士斷臂，讓裴熙亮時代扶植的女總裁克魯茲(華爾街職位最高的女性)引咎退位。這一次，麥晉桁終於在辦公室政治中吃一塹長一智，在這個時候除掉克魯茲，不僅能夠把眾人對次貸的憤怒轉移到克魯茲身上，還進一步鞏固了自己在公司的地位，裴熙亮的支援者被清理得七七八八了。\\n\\n2008年9月，雷曼兄弟宣告破產。同樣從事高風險業務的摩根士丹利的股票在一個月內狂跌了83%!這個數字，把麥晉桁領導的這家投行，過去15年來賺的所有利潤全部消耗殆儘!這是麥晉桁在摩根士丹利最艱難的時刻，完全顛覆了他30年來所信奉的高風險投資理念，他甚至對太太說：“我不知道能否順利渡過這一關，完成曆史使命。”\\n\\n在這種環境下，摩根士丹利不得不接受政府100億美元的救助資金，並宣告從投行轉為為傳統的投資控股公司。轉變身份之後，摩根士丹利能夠設立商業銀行分支機構，吸收存款，也宣告了獨立投行的消失。同時，摩根士丹利向日本最大的銀行——三菱UFJ金融集團出售90億美元的股份，加大了資本限製風險，提高了資金流動性，並降低股息，大舉減少資產。\\n\\n如果說過去的麥晉桁，一直都以追逐高收益為目標，那麼在2008年後，他的風格轉型之快，與其一貫的作風形成了極其鮮明的對比。這位以前對傳統銀行業務不屑一顧的金融巨頭，開始致力於從各方麵入手降低公司經營業務的風險。摩根士丹利重新把自己定義成為控製風險的開展多種業務的銀行。在這個新的體係中，麥晉桁加緊了服務於個人投資者的經紀人團隊的建設，而不是再僅僅著眼於對公投資銀行業務的開展。麥晉桁明白到，在全球金融危機一觸即發的時刻，個人業務雖然利潤較薄，但是風險卻是可控的。比起那些大起大落，動輒上億的高風險業務來說，這些傳統的業務纔是摩根士丹利的生存基礎。麥晉桁甚至還有了，要開立摩根士丹利分行及設立自動取款機等，方便個人投資者的服務的念頭。\\n\\n所有事情都有過猶不及的一麵。此時的麥晉桁雖然意識到風險要儘量地控製，但是卻在次貸危機發生後的一年裡變得風聲鶴唳，極為保守，因此錯過了許多機遇。\\n\\n相反，在此期間，摩根士丹利的對手高盛，重新拾起了債券交易和彙率交易等高利潤的業務，把公司業務在一天中允許的最大損失調到2.45億美元。同期摩根士丹利隻是允許1.54億美元，並且將槓桿嚴格控製在11左右，而一年前的數字是33。結果，高盛成為金融危機後最大贏家，率先在2009年第一季度就實現了盈利，摩根士丹利就遲遲冇有起色。2009年第三季，摩根士丹利終於扭轉了連續三季虧損的局麵，但市場上對麥晉桁的譴責卻此起彼伏。多數人都認為在需要冷靜時，他為追逐過高的利潤而不顧風險，直接導致了摩根士丹利在2008年第四季度嚴重虧損。而在需要冒險的時候，他又過於保守，錯過了許多本該屬於摩根士丹利的機會，讓公司的利潤經曆了整整三個季度才勉強由負轉正。\\n\\n2010年1月1日開始，麥晉桁不再留任摩根士丹利的CEO。這位在摩根士丹利工作了超過30年的老臣子，每次被訪問時，最喜歡說的一句話，就是“我最好的決策，就是在1972年加入了摩根士丹利”。是的，經過了這麼多年後，麥晉桁的名字已經和摩根士丹利分不開了。\\n\\n但是，在公司業績剛有起色，66歲的CEO麥晉桁就宣佈退位，有人猜測這是摩根士丹利董事會給他之前的“政績”算的一筆賬。在高風險的在投資領域，要獲得高額的利潤，就必須承受額外的風險。很多高利潤的投資都是一把雙刃劍。在和平時代，這些投資給銀行帶來比傳統業務要高上數倍的利潤。當人們對高額利潤，進行無止境的追逐而逐漸顯露其貪婪本性時，過高的風險可能會把之前獲得的全部利潤消耗殆儘！這就是華爾街金融風暴的故事，這就是那些華爾街“精英”所做的事情！\\n\\n即將卸任的麥晉桁，望著他那些在金融危機中身敗名裂的同輩—雷曼兄弟的福爾德、花旗的普林斯、美林的奧尼爾，那些和他一起促成了這場危機的人，他會想些什麼呢？是慶幸還是愧疚？或許，他會暗自慶幸，因為風雨過後，摩根士丹利仍然存在，他自己也得以“體麵”下台。\\n\\n戈爾曼：安靜的影響者\\n\\n作為麥晉桁的繼任人，澳大利亞人戈爾曼在華爾街僅僅工作了10個年頭，而且一直都在做管理諮詢和財富管理工作。與麥晉桁是迥然不同的一對領導者。麥晉桁會說粗話、摔電話、酷愛辦公室政治、大肆裝修公司在曼哈頓時代廣場的總部。戈爾曼溫文爾雅，更重視資料和管理，被同事稱為一個“安靜的影響者”。戈爾曼穩紮穩打的風格受到賞識，顯示出摩根士丹利正在下多大的力氣，改變那種躁動不安、孤注一擲的文化，那種以麥晉桁為代表，被金融危機衝擊得七零八落的冒險文化。\\n\\n1999年，戈爾曼作為麥肯錫金融行業資深諮詢師，被美林聘為營銷負責人。2006年，他才加盟摩根士丹利。顯然，這位新掌門人缺少銷售、交易和投行業務的實際經驗（這幾項業務收益占摩根士丹利在2009年前9個月收入的56%），自去年9月份提拔訊息宣佈後，戈爾曼很少公開發言，他將麵臨重建摩根士丹利交易業務的壓力。交易業務是最先受到次貸危機衝擊的部門之一，今年又因為公司，不能決定該承受多大的風險而遭到打壓。\\n\\n\"
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