第二天清晨還不到七點半，紅星軋鋼廠的禮堂外已經排起了隊。來自各廠的負責人帶著筆記本，有的還領著兩三個年輕幹部﹣一都是他們最得力的左膀右臂。
」老張，你也帶徒弟來了？」紡織廠的李秀英看見汽車廠的張書記身後跟著三個年輕人，笑著打招呼。
」這麼好的學習機會，不能光自己聽。」張書記拍拍身邊一個戴眼鏡的年輕人，」這是小陳，我們廠技術科最年輕的科長，腦子活，帶他來開開眼界。」
禮堂裡，言清漸提前10分鐘就到了。他站在講台邊整理今天要用的材料﹣﹣不是簡單的講義，而是一套完整的管理手冊。昨晚他在書房熬到深夜，把現代管理理念用這個年代能理解的語言重新梳理，形成了一套係統的、可操作的方案。
七點五十，禮堂座無虛席。後排甚至加了椅子，過道都站了人。
言清漸走上講台，沒急著開口，而是先在黑板上寫下四個字：」目標管理」。
」各位同誌，昨天咱們聊了很多實際問題，今天我想係統地講講，怎麼讓管理工作科學化、係統化。」他轉過身，」首先從目標開始。沒有目標，就像船沒有舵，再努力也是原地打轉。」
台下有人舉手：」言副主任，我們廠每年都有生產任務，這不就是目標嗎？」 【記住本站域名 ->.】
」問得好。」言清漸點頭，」但這隻是廠級目標。目標管理的關鍵在於﹣﹣把大目標分解成小目標，讓每個車間、每個班組、甚至每個工人，都知道自己要幹什麼，乾到什麼程度。」
他拿起粉筆，在黑板上畫了個金字塔。
」比如，廠裡今年的任務是生產十萬噸鋼材。這是總目標。」他在塔尖寫下」10萬噸」。
」分解到各車間：一車間三萬噸，二車間三萬噸，三車間四萬噸。」他在第二層寫下車間目標。
」再分解到各班組：一車間甲班一萬，乙班一萬，丙班一萬…」第三層是班組目標。
」最後分解到個人：張三這個月要完成多少，李四要完成多少。」塔基是個人目標。
言清漸放下粉筆：」這樣層層分解，每個人都清楚自己的任務。完成個人目標，班組目標就能實現；班組目標實現了，車間目標就能實現；車間目標實現了，廠裡總目標自然就完成了。」
台下響起翻筆記本的沙沙聲。
機械廠的老王舉手：」言副主任，這個分解好是好，但執行起來會不會太機械？萬一哪個環節出問題…」
」王科長提的這點很重要。」言清漸接話，」所以目標管理不是一成不變的，要有彈性、要動態調整。比如三車間裝置故障，任務完不成了，怎麼辦？不是追究責任，而是及時調整﹣﹣一車間、二車間能不能多分擔點？需要哪些支援？」
他加重語氣：」目標管理的核心不是壓任務，是找方法、給支援。領導不是監工，是服務員。」
這話說得新穎，台下不少人若有所思。
講完目標，言清漸擦掉黑板，寫下第二個主題：」流程優化」。
」什麼叫流程？」他問台下，」就是做事的步驟、順序。咱們很多工作為什麼效率低？因為流程不合理。」
他舉了個例子： 」比如採購一批裝置。傳統流程是： 車間申請→科長簽字→廠長批準→採購科辦理→財務科付款→倉庫收貨→車間領用。七個環節，每個環節等一天，一週就過去了。」
」能不能優化？」言清漸自問自答，」能。車間申請時附上技術引數和預算，科長和廠長可以同時審批。採購科收到批件後，三天內完成採購。財務科見合同付款，不用再等審批。這樣整個流程縮短到四天。」台下有人質疑：」言副主任，這樣會不會出問題？層層把關是有道理的。」
」把關是必要的，但不一定要成層。」言清漸早有準備，」我建議實行'首問負責製'和'限時辦結製'。誰第一個接到任務，誰負責跟進到底。每個環節限時處理，超時追責。這樣既保證了效率，又明確了責任。」
他拿出一張設計好的流程圖，掛在黑板上：」這是我設計的'一站式辦公流程'。大家看，所有需要多部門協作的工作，都按這個流程走。一目瞭然，責任清晰。」
汽車廠的小陳舉手：」言副主任，這個流程圖怎麼製作？我們廠也想試試。」
」很簡單。」言清漸詳細講解，」第一步，梳理現有流程，把每個環節寫下來。第二步，分析哪些環節可以合併、哪些可以簡化、哪些可以並行。第三步，畫出新流程圖。第四步，試行、修改、完善。」
他補充道：」關鍵是要讓執行流程的人參與設計。他們最清楚問題在哪裡，怎麼改最有效。」
上午十點，言清漸開始講最敏感的話題：」績效考覈」。
台下氣氛明顯緊張起來。考覈這事，搞不好就得罪人。
」同誌們不要緊張。」言清漸笑了，」績效考覈不是為了整人，是為了激勵人、發現人、培養人。」
他在黑板上寫：」德、能、勤、績」四個字。
」這是傳統的考覈標準，很好，但不夠具體。」言清漸說，」我建議細化。比如'能'，可以分解為：專業技術能力、解決問題能力、學習創新能力。每項再分優、良、中、差四個等級。」
」怎麼評？」有人問。
」多維度評價。」言清漸解釋，」自評占30%，同事評占30%，領導評占40%。三方麵結合，相對公平。」
紡織廠的李秀英皺眉：」同事互評…會不會影響團結？」
」所以要設計科學的評價表。」言清漸拿出樣表，」不是簡單的打分，是具體描述。比如評價'團隊協作'，要寫例項：某某同誌在某某工作中，主動幫助同事解決了什麼問題。有事實，有依據，不是憑空打分。」
他繼續說：」考覈結果要和獎懲掛鉤，但不是簡單的獎優罰劣。優秀的要表揚、要提拔；合格的要多鼓勵；暫時落後的，要幫助分析原因、製定改進計劃。」
」那要是有人就是不行呢？」後排有人問。
言清漸認真地說：」那就調整崗位。有些人技術好但不善管理，可以走技術路線；有些人管理能力強但技術一般，可以走管理路線。人盡其才，各得其所。」
他頓了頓，加重語氣：」最重要的是，考覈過程要公開透明。標準公開、程式公開、結果公開。讓大家心服口服。」
上午最後一節，言清漸講」人才培養」。
」同誌們，我今年二十歲。」他開場白很特別，」在座不少領導可能覺得我太年輕。但我想說，新社會就要大膽用年輕人。因為未來是他們的。」
台下響起掌聲。
」怎麼培養年輕人？」言清漸在黑板上列了幾條，」第一，給機會。壓擔子、給任務，讓他們在實踐中成長。第二，給指導。老同誌要傳幫帶，不是藏著掖著。第三，給空間。允許犯錯，錯了改就是，不搞一棍子打死。」
他講了個故事：」戰國時期，趙國有位名將叫趙奢。他兒子趙括，熟讀兵書，誇誇其談。趙奢臨終前說：'括兒若為將，必敗趙軍。'後來趙王真的用趙括為將，結果長平之戰，趙國大敗。為什麼？因為趙括隻有理論，沒有實踐。」
」培養年輕人，不能光教理論，要讓他們在一線摸爬滾打。車間的技術員，要下班組跟工人一起幹活；科室的辦事員，要到基層瞭解實際情況。這樣成長起來的人，才靠得住。」
汽車廠的老張深有感觸： 」說得對！我們廠有些年輕幹部，從學校出來直接進辦公室，對生產一竅不通，指揮起來淨鬧笑話。」
」所以啊，」言清漸總結，」人才培養要係統化、製度化。我建議各廠建立'青年幹部培養計劃'：第一年基層鍛鍊，第二年輪崗學習，第三年定崗培養。三年成型，五年成才。」
下午：實戰工作坊
下午的課更靈活。言清漸把所有人按行業分
組：機械組、紡織組、化工組、輕工組…每
個組討論本行業的具體問題。
他在各組之間走動，隨時解答疑問。
機械組在討論」如何提高裝置利用率」。
言清漸聽了會兒，插話：」我建議建立裝置檔案，記錄每台裝置的執行狀況、維修歷史、常見故障。定期分析，找出規律，預防性維護。」
紡織組在討論」如何減少次品率」。
言清漸建議：」設立質量檢查點，不是最後查，是每道工序都查。發現問題及時糾正，不讓次品流到下道工序。」
化工組的問題更專業：」如何確保安全生產？」
言清漸嚴肅地說：」安全無小事。要建立嚴格的操作規程，定期進行安全培訓，配備必要的防護裝置。最關鍵的是，讓每個工人都樹立'安全第一'的意識。」
他講了個慘痛的例子：」東北有個化工廠，因為工人違規操作，發生爆炸，死傷十幾人。血的教訓啊同誌們！」
各組討論熱火朝天，言清漸的解答精準到位。不少人在本子上飛快地記，生怕漏掉一個字。
下午四點，言清漸重新走上講台。禮堂裡安靜下來，所有人都看著他。
」各位領導，各位同誌，」他的聲音在禮堂裡迴蕩，」這兩天的交流，是我向大家學習的過程。從各位身上，我看到了新中國建設者的熱情、智慧、擔當。」
他頓了頓，目光掃過台下：」管理是一門科學，也是一門藝術。說它是科學，因為有其規律可循；說它是藝術，因為要因人而異、因地製宜。我講的這些方法，不是放之四海而皆準的真理，而是拋磚引玉的思路。希望大家結合各自的實際，創造性地運用。」
台下掌聲響起。
」最後，我想說三句話。」言清漸提高聲音，」第一，管理要以人為本。工人不是機器，是有血有肉的人。尊重他們、關心他們、相信他們，他們就會回報你十倍百倍的熱情。」
」第二，管理要實事求是。不搞花架子，不搞形式主義。一切從實際出發，解決問題是硬道理。」
」第三，管理要與時俱進。現在的方法好，不代表永遠好。要不斷學習、不斷改進、不斷創新。」
他深深鞠躬：」我的分享到此結束。感謝各位的聆聽，更感謝各位在實際工作中的探索和創造。新中國的建設，靠的是我們每一個人。讓我們一起努力，把我們的工廠辦好，把我們的國家建設好！」
掌聲如雷，久久不息。
人們站起來，久久不願離去。不少人圍到講台邊，爭著和言清漸握手。
」小言同誌，受教了！」
」言副主任，有空一定來我們廠指導！」
」講得太好了，茅塞頓開！」
言清漸一一回應，謙遜而誠懇。
紡織廠的李秀英握住他的手：」言副主任，你讓我們看到了管理的另一種可能。謝謝！」
汽車廠的老張拍著他的肩膀：」年輕人，有前途！好好乾！」
言清漸笑著點頭，心裡卻很清楚： 今天的光環，既是機遇，也是壓力。這套超越時代的管理理念，能不能在這個特殊的年代落地生根，還是個未知數。
但他願意嘗試。為了這個國家，也為了那些信任他的人。
夕陽西下，人們陸續離開。言清漸最後走出禮堂，秦淮茹等在門口，眼睛亮晶晶的。
」我都聽見了，」她說，」大家都在誇你。」
言清漸搖搖頭：」都是集體的智慧。」
兩人推著車往家走。晚風拂麵，帶著夏末的涼意。
」清漸，」秦淮茹輕聲說，」你今天站在台上…真像在發光。」