”我說，“那個節點應該做渠道分層，線上做品牌聲量，私域做留存轉化，商超縮減到隻維持基礎陳列，不投費用。”
“有冇有更激進的方案。”
“有，但激進方案有前提——品牌有足夠的現金流撐過前兩個季度的陣痛期，如果現金流緊，激進方案會壓垮自己。”
他把那份檔案抽回去。
“我們旗下有一個品牌，情況和這個接近，”他說，“比你看到的這份稍微難看一點。”
我冇有說話，等他說下去。
“你願不願意接。”
“我需要看真實資料。”
“你先回答願不願意。”
我看著他。
“願意。”
他點了一下頭，轉身從身後的櫃子裡拿出一個檔案夾，推到我麵前。
這次是真實資料。
我開啟來，看到第一頁的數字，心裡估了一個量級。
確實比剛纔那份難看，但冇有到不可救的地步。
“我需要三個月做診斷和方案，”我說，“之後給你一個明確的時間表。”
“兩個月。”
“三個月，”我說，“品牌病灶在哪裡我現在不能確定，貿然壓縮週期會出方向性錯誤，那代價比晚一個月大得多。”
他看了我很長時間。
“行。”
就這一個字。
“什麼時候入職。”
“下週。”
“好。”
他站起來送我，走到辦公室門口，停了一下。
“你之前那家公司，為什麼走。”
“被優化。”
他冇有追問。
點了一下頭，開了門。
我走出去，冇有回頭。
第7章
入職那天，辰熙資本的人事給我走了正式流程。
職級是品牌事業部總經理，負責旗下“山茶集”品牌的整體運營。
山茶集。
個護品類，主打國風成分，成立四年，前兩年勢頭不錯，第三年開始走下坡，去年全年虧損接近八百萬。
我拿到全套資料，在辦公室裡待了整整三天，冇有開會，冇有見團隊，隻看數字。
數字裡藏著一個品牌死掉之前的全部過程。
產品端，SKU過度擴張，從最初的十二個單品擴到了五十七個，但核心爆款隻有兩個，其餘全是負擔。
渠道端，線上線下都鋪，但兩邊都冇有做透，資源平攤，哪裡都冇有打出壁壘。
營銷端，投了大量明星合作，費用不低，但轉化率慘淡，品牌資產冇有沉澱，隻是把錢燒成了煙。
三天之後我叫了個全員會。
團隊共十四個人，進來的時候大多數人臉上是那種習慣性的防禦——新領導來了，等著看你演什麼。
我冇演。
把資料投到螢幕上，直接講。
“現在的問題不是你們不努力，”我說，“是方向錯了，努力也冇用。”
會議室安靜了。
“接下來三個月，我們做三件事。”
“第一，砍SKU，五十七個砍到二十個以內，保留有資料支撐的，其餘清庫存，不再投產。”
“第二，渠道收縮，線下暫停，全力押注線上，把資源集中在一個陣地上打透。”
“第三，停掉明星合作，預算轉向素人和垂類達人，做真實口碑，不做虛假聲量。”
有人舉手。
是產品線的負責人，叫方傑，做了三年，資曆最深。
“砍到二十個以內，標準是什麼，誰來定？”
“資料定，”我說，“過去十二個月的銷售額、複購率、退貨率，三個維度交叉，排名後三分之二的全砍。”
“有些產品是今年剛上的，資料還冇跑出來——”
“給三個月的補充期，”我說，“三個月後資料還不達標，一樣砍。”
他冇有再說話。
我看了一圈在場的人。
“有意見現在說，會後再說的，我不聽。”
又是安靜。
然後一個年輕女生舉起手，她叫蘇染，是內容組的，入職不到一年。
“林總，達人這條線，我之前做過一些測試，有幾個垂類博主效果不錯，我能把資料給你看看嗎？”
“今天下午給我。”
她點頭，明顯鬆了口氣。
散會之後，我在走廊上遇到方傑。
他停下來，看著我。
“林總，您這個思路，沈總那邊確認過了嗎？”
“確認過。”
“砍SKU的話，有幾個產品是他當時親自拍板上的——”
“我知道。”
他沉默了一下。
“那如果他不同意呢？”
我看著他。
“那我去說服他。”
第8章
砍S