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18:37，馬特貝通過對享界專網建設相關訊息的挖掘，大概也瞭解為什麼享界和智界在銷售端明顯落後於問界，不僅僅是出來的先後次序問題，關鍵確實還是銷售合作的模式。
中郵信泰模式的失敗與退出：
層級代理的失效：華為曾試圖將手機數碼渠道的“國代分銷”模式複製到汽車領域，由中郵信泰作為總代理，負責壓貨、資金墊付及渠道管理。但汽車單價高、週轉慢（通常需3-6個月），導致中郵需承擔钜額資金成本（如貸款利息、倉儲費用），返點收益無法覆蓋虧損風險，最終被迫退出。
本質矛盾：汽車銷售依賴試駕、售後等深度服務，第三方代理缺乏主機廠的資源整合能力，無法解決資金壓力與終端服務脫節問題。
問界（aito）與華為的合作確實未采用“中郵信泰模式”，而是通過更深度綁定的“智選車模式”實現協同。以下是具體分析：
問界與華為的合作模式：智選車模式（鴻蒙智行）
華為與賽力斯的合作屬於“智選車模式”（2023年11月升級為“鴻蒙智行”），核心特征為“華為主導技術 渠道，賽力斯主攻製造”，具體分工如下：
1.華為的核心職責
技術賦能：
提供智慧駕駛係統（如ads3.0）、鴻蒙座艙、driveone三電係統等核心技術。
主導產品定義與用戶體驗設計，例如問界m9的智慧互動邏輯由華為團隊定義。
渠道與品牌運營：
問界車型入駐華為全球超1000家門店（如旗艦店、商超體驗中心），利用華為零售網絡觸達用戶。
統一使用“鴻蒙智行”標識，強化“華為係汽車”的市場認知。
數據管控：
通過坤靈平台監控訂單流向、庫存及用戶行為數據，並製定銷售提成標準（如問界m9單車提成5000元）。
2.賽力斯的角色
製造與供應鏈：
負責整車生產（重慶智慧工廠關鍵工序100%自動化）、供應鏈整合（一級供應商從300家精簡至100家），確保高效交付。
渠道補充與售後服務：
自建270家問界授權用戶中心，承擔交付、維修等閉環服務，減少對華為門店的依賴。
建立40萬個售後服務群，提供7x24小時車輛監護。
品牌自主化推進：
2024年7月以25億元收購華為持有的“問界”商標及專利，強化品牌控製權。
合作模式的動態演進
從業務合作到資本綁定
業務層麵：雙方成立“aito問界銷服聯合工作組”，共同管理營銷、交付等環節。
股權層麵：賽力斯投資115億元獲得華為車bu子公司引望智慧10%股權，共享智慧駕駛技術研發成果。
渠道分工優化
華為門店：承擔產品展示、試駕引流及訂單轉化（占銷量70%以上）。
賽力斯用戶中心：聚焦交付與售後，尤其在二三線城市填補服務空白。
生態協同替代傳統分銷
問界與華為的合作本質是“技術生態主導權 製造執行力”的深度融合：
華為通過技術輸出（ads、鴻蒙座艙）和渠道資源（門店引流、數據中台）掌握生態主導權；
賽力斯以製造能力換取品牌躍遷（問界m9成50萬級銷冠），並通過自建渠道逐步提升運營自主性。
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