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20:08，劉老闆給馬特貝帶了一杯蜜雪冰城的雪王雪頂咖啡，這可比麥當勞那個免費續杯的好喝很多，可能也是因為夏天，冰飲總是比較勾人。
馬特貝一邊喝著咖啡，一邊做功課，成功的肚子開始疼了，習慣了兩年不怎麼喝冷飲的老男人畢竟還是輸給了年齡。
“總不能浪費對吧。”他喝完最後一口咖啡，趕緊又沏了一壺熱茶。
今天的功課還冇完成，華為和五界在營銷上是怎麼合作的？怎麼結算？新的變化會帶來什麼影響？
先查問界。
問界（aito）與華為的營銷合作模式及分成機製可從以下維度解析：
合作初期的深度綁定（2021-2024）
渠道共享——華為門店主導銷售
核心模式：問界首款車型m5於2022年2月上市後，直接進駐華為全國門店銷售，利用華為5000 線下網點的流量優勢。華為門店銷售人員負責產品講解、試駕預約及訂單轉化，賽力斯僅承擔生產與交付環節。
流量傾斜：華為將問界車型置於門店核心位置，與手機、平板等消費電子形成生態聯動。例如，用戶在華為門店體驗mate60係列手機時，可同步試駕問界m9，實現“科技場景化”營銷。
分成機製——技術 渠道雙收費
網傳分成比例：每售出一台問界車型，華為收取車價的10%作為綜合服務費，其中2%為技術授權費（涵蓋鴻蒙座艙、智駕係統等核心技術），8%為渠道營銷費（包括門店展示、銷售人員培訓、線上廣告投放等）。以問界m9售價46萬元為例，華為每台可分得4.6萬元。
經銷商分成：華為與渠道商按2:8比例分配渠道營銷費。以問界m7為例，若成交價30萬元，渠道商可分得約2.4萬元（8%x30萬x80%），銷售人員每大定訂單提成700元，交付提成400元。
零部件采購：賽力斯需額外支付華為提供的電機、鐳射雷達等硬體成本。例如，問界m9的智慧駕駛係統中，華為部件占比超過60%，這部分費用不包含在10%的分成中。
結算方式——按訂單實時分賬
流程：用戶在華為門店下單後，購車款先進入華為賬戶，扣除10%服務費及零部件采購費後，剩餘款項轉入賽力斯賬戶。結算週期通常為7-15個工作日，具體取決於訂單量和銀行處理效率。
發票處理：華為就技術授權費和渠道營銷費向賽力斯開具增值稅專用發票，零部件采購費則按商品銷售單獨開票。
營銷獨立的背景與調整（2024至今）
商標收購與品牌主權轉移
交易細節：2024年7月，賽力斯以25億元收購華為持有的“問界”全球商標權及相關專利（市場估值102.33億元），標誌著問界品牌正式歸屬賽力斯。
戰略意圖：華為通過低價轉讓商標，既兌現“不造車”承諾，又安撫其他智選車合作夥伴（如奇瑞、北汽），避免資源過度傾斜引發合作方不滿。
銷售體係分拆：三類展廳並行
模式調整：鴻蒙智行將展廳分為三類：
混合展廳：同時銷售華為數碼產品及問界、智界等車型（如深圳萬象天地店）；
問界專營店：專注問界品牌銷售（如北京東方廣場旗艦店）；
非問界專營店：僅銷售智界、尊界等其他品牌。
影響：問界獨立後，華為門店不再強製主推問界車型，而是根據市場表現分配資源。例如，智界r7銷量攀升後，部分華為門店將其與問界m7並列展示。
分成機製的潛在變化
技術合作延續：華為仍向問界提供鴻蒙座艙、智駕係統等核心技術，分成比例可能維持2%的技術授權費，但渠道營銷費或因賽力斯自建銷售網絡而降低。
成本分擔：賽力斯需自行承擔門店租金、銷售人員薪酬等費用。以北京東方廣場旗艦店為例，月租金超500萬元，此前由華為承擔，獨立後將計入賽力斯運營成本。
結算方式的優化
直接對接：用戶通過賽力斯官網或自營門店下單後，購車款直接進入賽力斯賬戶，華為僅就技術授權費和零部件采購費單獨結算，週期縮短至5個工作日。
數據透明化：雙方通過erp係統實時共享銷售數據，避免因資訊不對稱導致的結算爭議。例如，賽力斯可在線檢視華為提供的智駕係統使用次數，據此調整技術授權費支付金額。
未來趨勢與行業影響
華為角色轉型：從“營銷主導者”變為“技術供應商”，將資源投向智界、尊界等新品牌，推動鴻蒙智行生態多元化。例如，華為計劃2025年將智界門店數量擴展至2000家，與問界形成競爭。
賽力斯的挑戰：需在3年內實現問界年產銷百萬輛目標，同時提升自有品牌藍電的知名度。若問界銷量下滑，賽力斯可能麵臨負債率高企（88.3%）的財務風險。
行業示範效應：問界獨立模式可能成為華為與其他智選車合作夥伴的模板。例如，奇瑞智界計劃2025年獨立營銷體係，華為或沿用“技術授權 零部件供應”的輕資產模式。
問界與華為的合作從“渠道捆綁”走向“技術共生”，分成機製從“銷售額抽成”轉向“技術服務收費”。儘管獨立後賽力斯需承擔更高運營成本，但其獲得品牌自主權和利潤留存空間。華為則通過“退居幕後”鞏固技術壁壘，為智選車模式的長期擴張鋪路。
馬特貝看著混亂，又進一步做了總結：
問界五子奪嫡的成功與激流勇退——張興海的爭（奪嫡成功）與讓（獨立退出）。
問界（aito）與華為的營銷合作模式曆經從深度綁定到體係獨立的演變：
一、深度綁定階段（2021-2024）：華為門店主導全域營銷
問界首款車型m5於2022年依托華為5000 線下門店上市，形成“華為賣車、賽力斯生產”的獨特模式。華為通過“10%車價分成”機製實現收益：每台車收取2%技術授權費（涵蓋鴻蒙座艙、智駕係統）與8%渠道營銷費（含門店展示、銷售培訓）。以問界m9為例，46萬元售價中華為可分得4.6萬元，其中80%分配給渠道商。結算流程上，購車款先進入華為賬戶，扣除服務費及零部件成本後轉至賽力斯，週期7-15天。此階段華為通過消費電子流量反哺汽車銷售，問界m5上市首年銷量突破7萬輛，驗證“生態聯動”有效性。
二、獨立轉型階段（2024至今）：商標收購與渠道分拆
2024年7月，賽力斯以25億元收購“問界”全球商標（市場估值102億元），標誌品牌主權迴歸。營銷體係同步調整為三類展廳：混合展廳（華為產品 多品牌車型）、問界專營店、非問界專營店。華為門店不再強製主推問界，轉而向智界等新品牌傾斜資源。分成機製上，技術授權費2%維持不變，但8%渠道營銷費因賽力斯自建渠道而大幅縮減。以北京東方廣場店為例，月租金500萬元改由賽力斯承擔，其需同步組建超3000人的自有銷售團隊。
三、戰略邏輯：華為輕資產化與賽力斯自主化
華為通過“退居技術供應商”安撫其他智選車夥伴，避免資源過度集中引發合作裂痕，同時聚焦鴻蒙智行生態擴容（計劃2025年門店達2000家）。賽力斯則藉此擺脫“華為附屬”標簽，試圖以獨立品牌衝擊百萬年銷目標，但需直麵負債率高企（88.3%）與渠道建設成本壓力。此模式或成行業範本——奇瑞智界、上汽尚界和江淮尊界均計劃2025年獨立營銷。華為以“技術 零部件”模式維持生態話語權，形成“品牌獨立、技術共生”的新型合作範式。
總結：問界營銷獨立是華為“不造車”戰略的必然選擇，既規避政治爭議，又以技術授權構建長期壁壘；賽力斯則在獲得品牌自主權的同時，需證明脫離華為流量後仍能支撐高階定位。這場“解綁”本質是汽車行業從“渠道紅利”向“技術硬核”競爭的縮影。
馬特貝雖然被問界的資訊搞得滿腦子漿糊，但也大概理解了狀況。
張興海（賽力斯問界）的退，尹同躍（奇瑞智界）的讓，王曉秋（上汽尚界）的不爭——最終會成就張建勇（北汽藍穀享界）在未來1-2年擊垮bba在30萬以上豪車市場的堡壘。
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