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\"content\": \"王大東得到關國羅傑斯總部的授權，\\n\\n在中國創辦北京羅傑斯。\\n\\n這是王大東創業生涯的人一次機遇，\\n\\n又一次重大突破，是他人生的第三個裡程碑。\\n\\n“50歲了，我不能再等待。”\\n\\n經過幾年東奔西走“趕集”式的日子，王大東在知天命之年忽然覺得自己找到了方向。就像當年要來開肯德基一樣，現在市場成熟了，王大東要開創一種新的營銷模式——直營。\\n\\n如在黑夜等待光明，王大東相信黎明會出現。但他不知道天什麼時候開始亮，人有時隻是被命運洪流裹攜而下，隨波逐流的運動在一種軌跡裡；但人不會放棄等待，等待自己努力的機遇。\\n\\n也許王大東的內心深處一直生長著創業的種子。\\n\\n這從他的履曆中可以窺探出一些端倪：\\n\\n他第一次回國是自創品牌；他加盟肯德基是用“薪水換空間”：他可以接受不理想的薪水，但要求可以先斬後奏的權力空間；他後來“走馬燈”地的服務於多個品牌，也是為了積累各種資源。\\n\\n顯然，王大東倔強的意誌力一直暗暗指著自己的創業目標。他像一條龍，不會永遠潛伏在淺水裡。\\n\\n這是一盤棋局。從開局到佈局到慢慢接近**，似乎有一張得意的麵孔在端詳這一切。\\n\\n如果冇有將棋子投向20世紀80年代初期回國創業，肯德基公司不會鐵板定釘地果斷全權啟用他；如果冇有在肯德基的這一手，國際餐飲業不會這麼平易地容納他；如果不是中間打拚於各個品牌之間，香港的合作方不會義無返顧地與他聯手。\\n\\n現在王大東迎來了關鍵的一步棋，這將是他人生棋局的一次“勝負手”。\\n\\n作為改變命運的標誌，王大東再次回到北京，1995年起正式開發“羅傑斯”。\\n\\n1991年8月，美國人約翰·布朗先生和人稱“美國鄉村歌王”的肯尼·羅傑斯建立羅傑斯國際連鎖集團。當時羅傑斯給自己的定位是：區彆於麥當勞、肯德基等大眾快餐的豪華快餐。羅傑斯在全球擁有400家餐廳，大部分開在美國本土，集中在美國佛羅裡達、德克薩斯、加利福尼亞等“太陽地帶”。\\n\\n“羅傑斯”雖是美國的一個新興西餐品牌，但王大東在北京註冊的“北京羅傑斯”餐飲有限公司卻是自己的品牌。經營“羅傑斯”，意味著王大東正式開始全身心地在中國做自己的事業。\\n\\n王大東深深知道，在授權者與授權人之間存在著一種博弈。雙方為了彼此的利益最大化，必須在博弈之中找到最合理的分配結果。\\n\\n王大東彼時並不知道幾年後會與羅傑斯品牌發生一場悲喜之劇，但王大東已經佈局好了各種抗風險方案。引進羅傑斯，在中國獨家開發市場，意味著他正式大刀闊斧地用大視野、大力氣辦事。這也許是他最後的事業，也就是終身的事業了。\\n\\n那麼多傳奇的過程也許隻是為了這一幕衝刺。自己所做的一切曾被稱為“天方夜譚”，但他既然已走火入魔，以身軀和智慧貢獻激情，順理成章地會以執拗的姿態迎接新的挑戰。\\n\\n王大東亮出了殺手鐧——“羅傑斯”。\\n\\n“北京羅傑斯”，在20世紀90年代誕生了。\\n\\n其實，羅傑斯餐廳並不是美國一家曆史悠久的連鎖餐廳。“羅傑斯”創立於1991年。羅傑斯餐廳於1995年進入中國，經營者是在北京同期註冊的北京羅傑斯餐飲有限公司。\\n\\n王大東為什麼選擇羅傑斯？除了這個品牌由前肯德基創始人之一的約翰·布朗自立門戶創立的“背景情結”之外，有更多的東西吸引著王大東。\\n\\n快餐業的魅力主要是建立在生活形式的改變上，雙職工的出現大大促進了快餐業的發展。每一個人能夠消耗的食物是個常數，每一個人吃多少糧食是一定的，隻是在總量裡麵有幾種轉換。第一個是植物蛋白和動物蛋白的區彆，動物蛋白裡麵又有白肉和紅肉的區彆。這隻是一種轉換，總數量、總的蛋白質是一樣的，一個人隻能吃這麼多。因為總數是個常數，所以餐飲業發達，在家裡吃飯的人就必然少了，這是一個在家吃還是在外麵吃的區彆，當一個人賺錢變為兩個人賺錢時，在家裡燒飯的人就少了，這是第一。第二，小家庭的出現，出去吃飯的人多了。因為原來和父母住在一起，年輕人回到家，父母已經把飯都做好了。而小家庭出現以後，年輕人下了班，冇有人在家裡做好飯，這時出去吃還是在家裡吃就開始變成一個問題，所以快餐業是和超市競爭而不是和餐廳競爭。第三，休閒品位提高了。現在年輕人都很忙，下班回家以後，對運動、美容等休閒類活動的要求就比較高，女孩子不願意再在忙碌的工作之餘下廚房，解決的辦法就是——出去吃。但每天上館子吃，那樣消費太昂貴，所以快餐業應運而生。以我的看法，中國快餐業方興未艾。\\n\\n王大東意識到，餐飲業發展到一定時候，食品的健康與營養性就凸現出來。“羅傑斯”的食物標榜健康觀念，隻限於烤、蒸、炸，不外加脂肪的東西，早上新鮮製作，包括土豆泥。“羅傑斯”將炸雞的方式改為燒烤的方式，使得消費者獲得低脂、低鹽、低堿的食品，並有以蔬菜為主的配菜。隨著人們對麥當勞、肯德基這種以“油炸”為主的食物產生信念動搖時，“羅傑斯”這種從不油炸的選單開始大行其道。\\n\\n不僅如此，當肯德基爺爺與麥當勞叔叔將目光一起鎖定孩子們時，當各種兒童玩具配合廣告大戰時，羅傑斯卻開辟了另一個全新的市場。\\n\\n以白領成人為主，特彆是女性顧客為目標的廣大消費群吸引了王大東。\\n\\n羅傑斯的魅力是更有品位，更具時尚。我所說的時尚不是時髦，而是生活情趣上的時尚。羅傑斯到中國來和十年前肯德基到中國來有很大的不同。這裡我用個英文來表達，就是dining out和eating out的區彆。Eating out是出去吃東西，以吃的飯菜為主；而dining out呢？比如說一個男孩請一個女孩吃晚飯，那個女孩子就很關心，你是帶我eating out還是dining out呢？eating out就去麥當勞吃漢堡，dining out就得去羅傑斯，就得回家換上裙子，塗上淡淡的唇紅，再噴上點香水之類的。diningout表示出去吃飯是一件完整的事，吃的東西隻是一個很小的部分，整個的氛圍更加重要。可能喝一點酒，之後聽聽音樂或者還跳跳舞，男孩子吃完飯後抽支很好的雪茄煙，整個晚上除了吃飯以外，還能感受到很多更美好的東西，這就叫做dining out。在現在的北京市場，為什麼羅傑斯能成功，一個很寶貴的經驗就是它把eating out稍微地升級成dining out。\\n\\n差異變化就出來了：羅傑斯與其它洋品牌快餐的競爭力在“品位”上，它似乎更加時尚。\\n\\n王大東真實地把生活情趣列入生活時尚。更何況，“羅傑斯”到中國來和十年前肯德基到中國來社會背景發生了很大的變化。\\n\\n“羅傑斯”還對映出成功、成熟的形象。一份資料顯示，美國中學生上到高二就較少去麥當勞了，小孩子長大後越來越成熟，在美國休閒性的餐廳很多，他們會去一些彆的餐廳，追求更多的魅力。這就像心理學家發現一些少年將抽菸等行為視為成長標誌一樣（筆者注：當然我支援戒菸運動，這裡不是道德評判），去成人餐廳吃飯也不過是一個標誌而已。\\n\\n價位也是重要因素。王大東給北京的外國快餐廳畫了一幅圖，橫座標是開店的數量，縱座標是價位。從圖上我們看到，肯德基和麥當勞是開店最多的，也是價位相對較低的。“硬石”和“星期五”等店則價位很高而店數很少，其他還有一些如艾德熊、必勝客、德客士、賽百味等價位與肯德基和麥當勞不相上下，而開店數量則少得多。從這個分佈圖上很容易發現一個空檔——就是價位偏高而店數不多。在北京，這一部分市場還冇有人佔領，冇有競爭的市場為什麼不做呢？所以，“羅傑斯”理所當然地坐到了這裡，紅紅火火地做生意。\\n\\n不出預料，開業不久王大東就發覺了很多顧客隻是在店門附近看一眼，不敢進來。於是王大東宣佈了：來“羅傑斯”吃飯最高的消費是50元。\\n\\n在美國時，王大東經過從吃的文化到吃的市場一番思考後，決定加入羅傑斯。\\n\\n事實上羅傑斯也物色了他好久，羅傑斯的創始人也是原肯德基總公司的創始人之一布朗先生，很欣賞王大東在肯德基的表現，把羅傑斯對中國的開發授權給了王大東。\\n\\n布朗說：“情願把優厚條件給王大東，也不願他成為我的競爭對手。”\\n\\n雙方一拍即合。\\n\\n“做不做”已經決定了，接下來是“怎麼做”的問題了。\\n\\n王大東還在肯德基任職的時候，就有人問他：如何把一個外國的商業帶到中國來，如果想要取得成功，最重要的因素是什麼？\\n\\n當時王大東的答案是：選擇最大可能合適的合作夥伴。\\n\\n其實後來的發展，王大東已從肯德基的經曆中找到了更寶貴的經驗，他更看重的是管理和法則的問題，是人力資源的選擇、懿合與發揮的問題，是將“以人為本”運用和落實到經營管理上的問題。而並非僅僅是“合夥”，誰出資和出資多少的問題。他不必再去過多地計較和計算，那拘謹的微笑在他臉上已逝，他期以自己的是大智若愚，是對行業發展的關鍵之點的把握。也隻有把握了核心鏈，纔可能出手不凡，見大手筆。\\n\\n“羅傑斯”在這一年的初夏進入了中國。第一家店的開張時間定格在1996年6月1日，地址在北禮士路。談到投資難度與10年前引進肯德基有什麼不同，王大東作了畫龍點睛的說明。\\n\\n我覺得以前的市場環境是要什麼冇有什麼，而現在卻是亂七八糟。以前無論是政府機構還是公共服務部門，市長不下命令他們就不會做，而現在是你不給他錢他就不會做。現在冇有了地方關卡，但對於有些收費專案的合法與否，合適與否，那就很難說。也因此，管理——法規，法規——管理，比什麼都重要了。\\n\\n如果說王大東當年在初冬的寒風中指揮了“肯德基”的登陸，那麼現在是在夏天的熱烈中導演了“羅傑斯”的上台。\\n\\n王大東稱：這是他“人生的第三次重獎”。\\n\\n京城“羅傑斯旋風”一下子颳了起來。\\n\\n\"
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