公司，最好的團建，就是打勝仗！
這個月一下子拿下3張單子，這也太猛了。
必須得搞一個團建，給大家打打雞血。
....
現在張偉也慢慢有那麼一點明悟了“CEO就是找錢、找人、找方向”。
找錢，張偉前段時間，從資本市場找錢，現在從市場上找錢。
雖然隻簽了3張單子，可是張偉能明顯感覺到，這是一條富礦脈，而且短期內看不到任何友商。
張偉信心大增，找到了自己這個階段真正的客群。
‘創二代’！
打一個EGB本身定義的標準客戶‘CEO’，需要耗費九牛二虎之力。
可是打下一個創二代，基本上三下五除二。
而且，創二代，相對來說交付也容易很多，畢竟他們是接班性質，先把存量hold住。
而CEO是增量性質，hold住存量，對他們來說，本來就做到了，已經在他們腦海裡，有完整的管理地圖了。
隻有在出問題時，或者需要體檢時，才需要。
就像我們人，隻有生病時去醫院，或者每年一次體檢時才需要檢視這些指標。
所以趙總增購的12個指標，完全按照他自己的想法構建的，不在張偉設計的80個指標範疇內。
還有一類人，時刻監控著自己的各項指標的變化，即使是健康狀態，就像我們現在佩戴的智慧手錶。
而企業智慧體這種時刻通過各項指標，監控健康狀態的，這種風氣還沒有形成，因此CEO們還沒有形成購買的風口。
還需要張偉持續的教育市場，就像人類戴智慧手環，手錶，也是被市場教育了很久。
而創二代不是，隻要進入公司，開始切入家族企業的管理、生產、經營，立馬就需要這樣一個工具，幫助他完成家族企業的掌控更迭。
就像王總一樣，要接班，必須去各個部門輪崗，輪崗的目的就是掌控各個部門。
可是要如何掌控了？掌控的工具，或者心法是什麼了？其實創一代自己也不知道，但是知道這種辦法可行。
就像古代傳道授業解惑“書讀百遍其義自見”，完全靠自己‘悟’。
而張偉提供的EGB邏輯，卻是把這個過程，變成了第一步，第二步，第三步.....
把一個靠玄學的問題，變成了靠科學解決了，甚至直接變成了工具。
隻要按照EGB確定好的“上通”“下達”，的套路在各個部門輪崗一遍，自然就完成了，更迭。
至少是深度融入創一代創立的企業本體了。
......
其次張偉在交付王總、趙總的時候，又創造了一種新的收入來源。
賣VR硬體，哈哈！
雖然掙錢不多，但是可以增加總收入，創業公司要的就是收入啊。
王總公司，給張偉貢獻了8台VR，因為王總要用EGB，經常說EGB裡，的資料，報表，其他高管都沒有，於是就增加了5台。
王總自己搞了3台，公司一台，家裏一台，車上一台。
隨著使用者增加，張偉也發現了一個問題，有人暈VR，這點張偉就真沒轍了。
這是硬體問題，或者是人的個體差異問題，隻能慢慢適應了。
張偉賣VR硬體，還是很有技巧的，EGB裡的資料是機密資料，因此EGB公司會在VR裡，安裝特殊賬號捆綁VR硬體的機製，確保一個VR登入的隻有自己的賬號，隻能看自己的資料。
同時還有聲紋識別，密碼繫結，硬體繫結，三重校驗機製下，確保資料、硬體、人三者強相關。
這樣搞下來，張偉的硬體就銷售的理直氣壯了。
趙總那邊張偉銷售的更多，賣了14台VR硬體，也是趙總經常用，帶著其他高管也被迫用起來了。
當其他高管用起來後，連鎖反應就來了。
王總公司，也出現指標增購了，是高管自己提出的需求。
張偉這個資料空間，可展示的資訊很多，而且還有AI輔助解讀，還可以管理多個資料，一起檢視。
不像電腦，隻能看一個螢幕，張偉這個資訊空間，理論上可以同時看無窮多的資料螢幕。
現在張偉從使用者體驗上，還把二維展示的螢幕資料，有些直接升級成三維了。
比如供應商資料，完全和地圖結合，看的供應鏈VP，簡直愛不釋手，比王總自己使用的還頻繁。
銷售VP也一樣，基於地圖，把資料展現成三維形狀的模式，完全顛覆了他們以前看錶報的習慣，很多問題一目瞭然。
比看傳統二維報表，完全不是一個維度的體驗。
這感覺，就像以前是在看小說文字，現在變成了看視訊了。
於是張偉的“EGB商城”就是張偉打造的生態，裏麵沉澱下來的指標，已經新增到72個了，新增的有些是張偉以前就設計好的。
有些完全是客戶自創的指標。
張偉的方案也更加的細化了，比如針對供應鏈副總有專門的一套指標，針對銷售副總的也有一套指標。
現在張偉的生態商城，分了三個層次，第一層是單個單個的指標。
第二層是VP副總層，會基於副總的崗位屬性有專門的指標。
第三層纔是CEO層，把各個副總的指標匯總集中展示，同時也還有獨屬於CEO的指標。
這三層構成了EGB，方案生態。
同時又新增一個維度，行業。
供應鏈副總層，消費品行業的指標組合，和電子行業指標的組合肯定不同。
消費講究快速反應，而電子行業計劃性更加重要。
.....
最近EGB的產品‘下達’也研發也出來了。
現在EGB商城裏的72個指標，絕大部分，不能給張偉自己用，因為行業不同啊，自己沒有供應鏈、生產等。
隻有幾個財務，相關的指標還可以用。
而自己有的售前、交付，程式碼研發，這種崗位，生產製造業，也不在意。
張偉打算，在EGB裡，要給自己創立，幾個指標了，確保自己這個CEO，可以掌控‘橫豎縱企業智慧體’。
之前靠手工，靠腦袋，還能記得住，最近人數突破40多後，就有點夠嗆了。
攘外必先安內，現在張偉找到了，新的‘礦脈’後，按照新客群的增長模式，自己剛打造的第一版蹣跚執行的企業智慧體肯定支撐不起發展了。
必須要讓內部運作的更加的高效，順暢，而且擴充套件要有序，才能不至於被撐爆。
有些公司，不是餓死的，而是被撐死的。
張偉現在就有這種感覺了，客戶來的太快，自己還沒準備好，完全消化不了，就是被撐死的節奏。
當然，首先就是擴張人力了，特別是交付，和研發。
企業智慧體的各個係統間，就是一種螺旋式上升的模式。
之前銷售是瓶頸，現在變成了交付和研發是瓶頸。
交付研發瓶頸搞定了，可能就是後勤，或者銷售又是瓶頸了。
當開始企業智慧體運作後，就是不斷的迴圈增長。
CEO，需要的就是確保，各個子係統的這種增長，是可持續的，健康的增長，最終實現公司的整體增長。
張偉開始按照橫豎縱企業智慧體的屬性，自建指標，首先完成‘上通’的搭建。
銷售團隊：
指標1.整個團隊的銷售漏鬥。
指標2.整個銷售的關單計劃。
指標3.售前呼叫情況。
售前團隊：
指標1.當前售前執行情況。
指標2.下週售前計劃情況。
交付團隊：
指標1.各專案交付階段。
指標2.專案交付標準成本，實際成本，計劃成本。
指標3.EGB商城，指標，崗位方案，CEO方案，資料。
指標4.內部商城，交付方**，更新、使用資料。
指標5.交付產生產品BUG資料。
產品\\研發團隊：
指標1.函式商城資料，個數，引用次數。
指標2.各產品完成進度。
指標3.交付需求轉產品需求數。
指標4.禪道BUG跟蹤資料。
指標5.產品確認交付產生的BUG數。
後勤：
指標1.現金流消耗存量比。
指標2.應收賬款，專案交付階段。
指標3.人力資源資料。
張偉把上通的第一版，運作指標構建好了，就馬不停蹄的，開始構建自己的‘下達’的執行策略。
CEO張偉的OKR：
O1：實現階段性營收突破：1000萬，為A輪融資準備財務基礎
O2：打磨好銷售驅動售前，驅動交付，驅動產品，驅動研發的閉環企業智慧體整體運作體係。
銷售團隊：
O1：攻克創二代客戶圈層，構建其龐大的客戶基數
O2：CEO客群，按部就班執行，沉澱品牌效應
售前團隊：
O：提供強力預售支援，賦能銷售團隊擊穿關鍵場景
交付團隊：
O：高質量完成客戶上線與口碑交付，為銷售提供信任背書
研發產品部：
O：構建穩定、快速響應的產品交付引擎，支撐高頻銷售場景
大後勤（行政/人事/財務）：
O：構建穩健合規、支撐增長的公司執行後盾
在往下，張偉就沒再構建，由各個主管自己去分解，建立了。
張偉這套企業智慧體的，整體運作體係，建立完成後，就開始了，持續的擴張、精鍊、擴張、精鍊的迴圈過程了。
張偉的花銷，每月也上升到80萬了，不過收入每月也增長到30萬了，每月現金凈流出50萬左右。
公司的現金流，還能支撐11個月。
看女頻小說每天能領現金紅包🧧