現在張偉手上有2個銷售了，首先建立起來的銷售體係是‘售前申請單’。
有這個支撐體係後，張偉在前期售前準備時，基本做到了沒有特殊情況，可以不用和銷售溝通，直接按照申請單準備就好。
從構建‘橫豎縱智慧體’的角度，兩個小係統間的對接模式建立起來了。
銷售內部運作體係，張偉也構建起了，銷售日報、銷售漏鬥、銷售提成的運作機製。
可是在開管理周會時，張偉依然覺得，後麵是否還有合同下來，是靠玄學。
張偉希望把這種玄學，從整體係統執行角度，要上升到概率學的角度。
就像當初融資一樣。
當基數大了，模式形成後，經營公司不能靠運氣，而是要靠模式，製度來支撐，纔是可控的。
張偉把自己的苦惱，找孫副總請教。
孫副總，基本沒有任何猶豫，不到1分鐘，就給張偉扔過來一個檔案，《關單計劃》。
當張偉開啟後，立馬就懂了。
當張偉聽到這個名字時，就明白一二了，看到檔案後，那更加完全瞭然於心了。
於是張偉按照自己EGB產品的特性，改造了屬於自己公司的《關單計劃》。
首先確定好EGB的《關單計劃》的列。
日期：實際或計劃發生的時間。
階段：銷售流程的階段，如：初訪、需求挖掘、方案交流、商務談判、決策推動、簽約。
活動：拜訪、演示、評審等具體動作。
客戶聯絡人：參與會麵的客戶角色。
角色定位：每位客戶在採購決策中的角色，如：使用者、影響者、關鍵推薦人、決策者。
內部資源：銷售以外的支援人員，如售前、管理層、交付、法務等。
目標/達成成果：該動作的目的、預期成果或已達成的關鍵進展。
備註/風險點：特殊情況說明、需關注的潛在阻力、競爭動態等。
總共有8列，每一列都確定好需要填入的內容。
其次，就是行，每一行按照階段，進行填寫。
張偉發現，自己手上的銷售，李總推薦的，但是沒有經過SAP這種公司洗禮過。
打法還是偏向草莽，目的就是把單簽下來，格斯手段。
這種搞法，搞幾個單子還行，如果要成建製的，有計劃性、有預測性的下來單子，還是不夠的。
這種打法，有運氣成分在，對於單個銷售可以。
但是對於張偉構建一個公司體係不行，還是那個創業的比喻“創業就是開飛機”。
那個機長允許自己開的飛機的發動機，能不能發動，什麼時候停機，是靠運氣？
後麵銷售體係，按照這個模式開始跟蹤自己的銷售行為。
把自己認為很有希望簽下來的單子，按照關單計劃，成體係的運作自己的單子。
後麵每次周會彙報時，首先是銷售漏鬥的情況，然後就是最有希望3個單子的，關單計劃。
這個機製一建立起來，二位銷售，把自己的商機一梳理，就發現，好幾個自己認為很有希望的單子。
完全不是那麼回事，還早著了，隻是客戶和自己對接的人，很積極。
造成了一種馬上要簽單的假象。
連決策人都沒見到，CEO係統演示都沒做。
離關單還早著了。
而，有幾個單子，因為都推進到CEO了，但是CEO本來很忙，反應不及時。
銷售反而認為還早，其實就差最後臨門一腳了。
是需要重點推進的，可能此時需要叫上張偉，去射最後一腳。
現在銷售雖然隻有兩人，但是構建起的，機製相對卻是最完善的了。
張偉對這塊最不熟，反而要最先，建立到最好。
其他智慧體的小係統，可以馬虎點，自己能三下五除二可以搞好，銷售這個需要靠時間、靠概率、靠機製堆出來的。
售前申請表、銷售漏鬥、銷售首次拜訪方**、首次售前方**、關單計劃。
這樣搞下來，任何一個銷售，隻要按照這5套‘拳譜’打下來，至少能到80分，剩下的20分，就看他的銷售天賦了。
如果有這5套拳譜為基礎，還搞不到80分，那麼這個銷售，就該淘汰了。
同時，張偉為了，讓銷售體係，能完成自我驅動，還設計了‘銷售提成’機製，KPI機製。
銷售是全公司的動力係統，確保這套係統要絕對的高效穩定，才行。
小係統建立好後，又進入了下一輪的人員擴張。
分別讓，兩個銷售，各自招了一人。
張偉又找來了，以前自己SAP專案帶的2個研究生，一人負責把4個交付人員管理起來，把交付方**構建起來。
1個口才比較好，臨場反應快的，和張偉搞售前。
張偉的人員，總共來到了26人了，每月的開支，來的了38萬了，現金流還夠1年5個月。
張偉這個‘橫豎縱企業智慧體’，張偉的第二個產品，終於可以蹣跚的，自洽的跑起來了。
‘發動機’銷售驅動售前，然後他們兩個部門合體驅動交付，這三個部門合體驅動後麵的產品、研發，小玲保障整個後勤補給。
除張偉，每個人，在這個智慧體裏，都有屬於自己的固定崗位，固定職責，固定KPI或者OKR。
為了確保這個智慧體，各個係統間，能夠融會貫通為一體。
張偉設計了類似“售前申請單”這種跨部門的驅動體係，5種。
其次每個部門內部，為了強化其內部的戰鬥力，張偉也設計了，類似函式商城、售前方**、銷售漏鬥等有12種。
確保各個部門，在內部也有內驅力。
讓這個智慧體，任何一個小係統，實現前麵有人拉著前進，內部還有個動力係統助推，完成拉、推的組合力量係統構建。
綜合達道，讓這個智慧體，既有整體的部門與部門間的驅動力，也有部門內部的自驅力。
就像高鐵，為什麼跑的快，不但車頭有動力輸出，每節車廂，還都有自己的動力係統，各個環節力量疊加下，最終實現讓整輛車跑到飛起。
隻是，現在張偉構建的這個企業智慧體，才剛成型，這種力量疊加的態勢已經初步形成。
但有些地方，還得靠張偉這個創立者，親自磨合，親自完成助推。
否則某個環節就卡住了，動不了。
這就像最初高鐵，雖然設計體係、運作體係都有了，可是依然隻能跑100碼，但是其成長空間卻是非常巨大的。
這套‘橫豎縱智慧體’的，小係統內部、係統間的各種異常、問題，還沒有總結完善，還需要不斷地打磨、精進。
那些網文裡說的，今天成立公司，明天就橫掃市場，絕對是假的，張偉現在看到那種無腦的網路小說，都想吐。
因為自己現在經歷了，知道創始人真正需要創立的，其實是第二件產品獨一無二的：企業智慧體。
不過還好總歸是搞起來了啊。
即使現在創立起來了，張偉這個創立者，現在依然是最重要的。
自己依然是第一驅動力，第一問題終結者。
任何地方，隻要自己出現，就能、就要搞定事情。
當然不是張偉多麼的能耐，而是這個公司，如果張偉都搞不定，那還有誰？
所以張偉是被逼的，這種成為最後一環的壓力，無時無刻不縈繞在張偉頭上。
張偉現在處理的事情，可能上一秒是產品函式的問題，下一秒是銷售策略的問題，再下一秒是淘汰某個人的問題.....。
張偉每天都在這個智慧體的各大係統間來回穿梭，雖然自己沒有明確的崗位，可是自己是任何崗位，也不是任何崗位。
張偉現在反而特別懷念SAP那種單純的日子了。
做技術的日子、做顧問的日子，簡直太TMD的舒坦了，就一種事情一杆子捅到底，偶爾還可以發發脾氣。
現在這種，張偉連情緒都隻能壓製到夜深人靜。
前一秒的產品出了問題，關一下秒的銷售啥事了？難道你把前一秒的情緒，發泄到下一秒的銷售身上？
CEO，真不是人當的啊。
怪不得，CEO做久了，要麼沒有情緒，像趙總、軍人CEO那種。
要麼情緒反而成為他的工具，上一秒需要你發火於是立刻雷霆輸出，下一秒需要你和善於是你立馬滿麵春風。
這種瞬間切換的速度，變色龍都望塵莫及，想要達到這種也隻有底色依然是沒有情緒，才能完成瞬時而發。
用情緒來左右決策、左右行動，那種快意恩仇，十步殺一人，千裡不留痕，對於CEO來說，變得異常的奢侈。
當然也有這種CEO，大概率這種智慧體，長不大，企業智慧體本身有缺陷。
誰願意陪著一個情緒不穩定的CEO，一直幹下去哦，就是AI都不行。
AI會基於你的情緒，生成你最喜歡的東西，而不是最正確的東西。
張偉越來越覺得，CEO在公司裡，其實是沒有朋友，當然也是沒有敵人。
CEO需要做的，讓自己創立的這個智慧體，按照設定的目標，完成既定任務。
此時的‘企業智慧體’是創始人的放大器，夢想放大器、能力放大器。
當然也是缺陷放大器。
就像張偉自己，他的理性，他的邏輯，在張偉構建的‘橫豎縱智慧體’裡變得非常的突出。
很多次開管理會，當碰到問題時，永遠是追根溯源找邏輯，描述事實，推導勾稽關係，從不談感覺？
任何的結論，下一步行動計劃，都是基於邏輯，而不是基於‘我以為’‘我想’‘我覺得’....
而員工們碰到了問題，張偉首先問的也是，這個問題發生的邏輯是什麼，你的方案的邏輯是什麼。
當然，張偉也無數次的，屈服於邏輯，即使那個員工剛入職，張偉依然被他的邏輯折服。
張偉為了緩和這種，邏輯帶來的刻板溫度。
受到了PayPal黑幫的啟發，創立了一個員工福利，名字叫“XYZ黑幫基金”，標準是，隻要是公司的兩個，或者兩個以上的員工，出去做任何事包括且不限於吃飯，看電影，爬山，甚至是剪頭髮......。
每月每人，都可以總共報銷100元。
張偉認為，兩個或者兩個以上的員工，出去要麼談工作，要麼聊生活，要麼吐槽公司，要麼罵老闆，要麼罵主管.....
無論如何，這個行為都是增進員工之間感情的，也算綜合下‘橫豎縱智慧體’的理性吧。
不過還好的是，張偉公司本身就是理科屬性，產品更是企業智慧體主腦座艙資料不能有一分一毫的錯誤，絕對的理性產品。
公司人員本身直腸子比較多，反而很適應張偉這種，基於邏輯的運作模式。
很多理工直男，反而過的如魚得水甚是暢快，當然也有一些不合適的，要麼離職了，要麼被開掉了。
張偉這家公司的秉性，展現出來的外部性格，越來越像自己了。
就像菊廠，整體性格很像任老闆。
新東方，整體性格很有俞老闆。
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