張偉這種生於憂患死於安樂，這種危機意識，再加上碼農的理性、邏輯、步步為營的推演，《破伯樂》後的自我覺醒的‘概率論’，註定了他就是創業的後天聖體。
最、最重要的，在公司正式運作的第一週，張偉就悟透了，創業的本質是創立一個‘企業智慧體’，創業者真正最獨一無二的產品。
隻有這個‘產品’，這個‘智慧體’，能自洽的運作起來，纔算真正的創業走上了正軌。
這個智慧體，張偉已經把“產品、研發”體係‘器官’建立起來了，這個體係裏包括了：
函式商城，函式獎勵機製，AI使用論壇分享機製，日清日結例會機製，每週末管理會議製度。
支撐起公司運作的大後勤機製，HR製度，財務製度，等等小玲主導的一堆麻麻雜雜的事項。
這個‘企業智慧體’的大腦是張偉自己，產品、研發、後勤，都已經被構建起來了。
但整個智慧體的運作，還沒有形成自洽的生態平衡和自我迴圈。
還有最重要的交付體係、銷售體係，還沒被建立起來。
張偉這個‘橫豎縱智慧體’沒法像一個機器一樣，自己運作起來。
就像一個完整的人，隻要給他飯吃，他就能自己運作、生存下來，形成一個獨立自洽的自我運作係統。
而現在張偉創立的這個智慧體，還在張偉的‘肚子’裡處於‘孕育’狀態。
目前隻發展出了部分器官，還有兩個最重要的‘器官’沒有發育出來。
從構建智慧體理論出發，現在需要張偉這個創業者，去創立它、完善它。
於是，張偉義無反顧的再次，衝破了自己的舒適區，突破了自己剛建立起的，已有的公司運作體係。
當然，作為一個的創業者，危機意識也是他們的本能驅動。
這也是為什麼，張偉這套‘企業智慧體’理論創立以前，為什麼很多人創業成功。
這些創業者，是基於危機意識，基於邏輯，基於理性，基於案例等等推導自己的下一步行動計劃，驅使他們不由自主的建立起自己的第二個產品，獨屬於自己的企業智慧體。
相對來說，張偉是按照自創的理論構建一個‘企業智慧體’為，底層邏輯來建立一家公司，來構建創業者的第二個產品。
從危機意識來說，現在張偉的舒適圈，最多3個月後，就要爆了。
3個月後，兩個客戶陸陸續續交付的差不多了，那下一步幹啥呢？
20多個人，不能閑著吧？搞產品‘下達’，搞AppleVisionPro版本，現在有AI加持，開發又能搞多久了？
其次很多創始人，總是迷戀打磨產品到自己認為的‘完美’，這反而是一種創始人本身的缺陷。
真正的完美產品，是被市場打磨出來的，不是被創始人打磨出來的，產品先‘完成’推向市場，收集反饋，再持續基於自己構建的‘智慧體’公司運作體係來持續疊代，推出下一代，更好的，更完美的產品，纔是王道。
喬布斯，喬幫主那麼厲害，也還是得聽取使用者的建議。
何況我們這些普通人，更加要把產品推向市場，讓市場來打磨自己的產品。
於是張偉，義無反顧的，衝出了自己的舒適區。
按照蛻變後的第三戰力邊，CEO六大技能中的，係統思維能力判斷，現在係統欠缺的是交付、銷售模組。
在基於CEO的‘資源整合技能、戰略判斷技能’組合推演後。
交付！哈哈......，也許可以白嫖！
於是張偉這個老六，在運作戰略上，把小李和峰哥給白嫖進入自己的戰車了。
讓自己在去構建銷售體係時，不至於讓自己的後方‘失速’。
現在張偉構建的EGB交付，實際上成了EGB的現場交付PM是小李和峰哥，剩下的4人，和14個開發，都是配合他們二人完成交付的。
張偉這算盤，這白嫖搞法，簡直沒誰了啊.....，哈哈！
唯一的問題是，EGB的‘交付方**’沒法立馬構建起來。
不過這個沒關係，有SAP的交付方**，作為參考，有二位資深大佬領銜，等後麵再來歸納總結，應該不是難事的。
差的隻是時間而已，這不是根本性問題。
現在首先要搞定的是，銷售體係。
銷售體係，按照那個比喻“創業就是，邊開飛機邊修飛機”的比喻，就是搞定‘飛機發動機’，現在張偉這架飛機，還是滑翔機。
張偉為了給這台滑翔機安裝發動機，於是找到了，以前SAP合作多次的銷售李總，讓幫忙推薦一個銷售。
張偉這種to大企業的銷售，確實需要有經驗的‘老人’，畢竟麵對的人是CEO、創二代，這種社會上的精英人士。
大學生那種清澈且愚蠢的感覺，做碼農合適，可是做這種需要八麵靈光的銷售工作，就差了很多火候。
創業真是一個綜合實力的集中爆發，以前爆發的是認知、是技術、是謀劃......，此刻需要再次爆發‘人脈’了。
張偉肯定請不起李總的，而且是SAP這種級別的，這種大神，一個人就抽幹了張偉的薪資空間。
李總也是看著張偉一點一點搞起來了，中途和孫副總還過來指導過幾次。
才讓張偉對開人、淘汰人，做的那麼的乾脆、果決。
當時張偉還想著用降工資的策略來對待員工，和他們商量後，果斷的採用直接淘汰人，然後用替換、疊代人的策略。
降工資是絕對的昏招！
張偉再次感慨創業路上，有人指引、有理論支撐是多麼的重要。
李總肯定了，全心全意的幫張偉推薦了好幾個其他友商靠譜的銷售給張偉，還給張偉傳授了很多銷售管理的經驗。
這就是，之前攢下的人品、人脈啊，畢竟當年張偉和李總打單，張偉幫李總售前，那可是嘎嘎的猛啊，給李總簽了不少單子。
現在張偉的第5條銷售、售前管理邊，被李總這麼一輔導，也變得更加的紮實了。
現在張偉確定的銷售範圍珠三角，北上長三角、長武、成渝、京津唐.....暫時不考慮，珠三角自己都玩不明白，北上肯定是找死。
畢竟珠三角張偉的潛在客戶已經夠多了。
先把最低運作成本的，周邊區域搞明白了、搞透徹了，再從區域上整體擴充套件。
還是那句話，‘資源有限時，集中優勢資源，搞單點突破。’
‘十個拳頭，打十個地方，還不如隻打一個點，帶來的殺傷力強悍。’
任何的戰役的勝利，都是區域性戰術上，用成倍的優勢兵力猛攻下的，積累勝利，最終達成戰役的勝利。
張偉沒有銷售運作經驗，從李總的推薦的人裡，張偉確定了一個自己覺得最合拍的，小許。
然後張偉把之前售前收集的名片，主要還是小玲靠譜，每次張偉把名片帶回家炫耀，都被小玲給保管起來了，現在居然派上大用了。
加上小許自己的資源，現在總共累計的客戶清單，有5千多家了。
張偉和銷售跑了一週下來，發現運氣真的也是一種實力啊。
自己最開始能找到，王總、趙總這兩個客戶，那妥妥的撞大運啊。
一週見12個客戶，能有興趣推進下一步的，有5家，7家暫時都沒有興趣。
5家中見到CEO的，隻有2家。
不過反而銷售小許卻非常興奮，他居然說這個銷售漏鬥太好了，比他之前跑的SAP、金有浪、CRM....的感興趣率高多了啊。
這下張偉纔算有點信心了。
果然，張偉以前做SAP，一去就是上專案，甚至專案還在他後麵排隊等，張偉的認知中，專案就是多如牛毛的，完全做不過來。
當張偉以銷售第一視角切入後，發現不是那麼回事啊。
簽下客戶，和找融資一樣，完全是靠概率，是靠銷售漏鬥，首先必須把基數做大，然後逐級靠概率漏下來。
不過，張偉也發現了，自己這個產品的售前，還有另外一個優勢。
都是在VR空間裏，完成的產品講解，不像SAP必須出現在客戶現場，自己完全可以遠端啊。
讓客戶和自己的銷售，戴上VR頭盔後，至於自己是不是在現場已經不重要了。
於是，張偉又找李總推薦了一個銷售，這樣就有兩個銷售了。
自己就坐在公司裡，一天最多可以支援5個客戶的售前，銷售在外麵跑。
而且，效果比去現場還好，畢竟張偉產品的客戶，都是很大的企業，有分子公司在全國各地，甚至是全球，和高管遠端會議是常態。
以前是電話、遠端會議，像張偉這種，基於資料、基於具體業務指標，現場針對性的互動模式的，在同一個VR空間裏開會，以前是絕無僅有的。
張偉這樣一模擬反而讓客戶感受更加身臨其境，一下子就把客戶拉入到了，真實的業務場景裡了。
當然，張偉在設計場景時，也是很有講究的。
首先張偉會要求銷售，填寫一份售前需求單，銷售會大致瞭解清楚，對方的一些情況，模糊需求等。
張偉設計了一個銷售，呼叫售前的，需求申請單。
總體分成兩大部分，基本資訊，客戶的名稱，售前的方式，時間等.....
第二部分，售前支援內容：客戶簡介、客戶已有係統情況、客戶接觸歷史簡介、競爭對手情況、客戶方可能參與交流的人員及職務、客戶焦點、此次售前交流的目的。
基於這樣的售前申請單，可以讓銷售能更好的全麵掌握客戶的情況。
同時當這個單子交給售前這個職位時，現在雖然是張偉，是CEO，但是未來肯定不是張偉。
這就是張偉創立‘智慧體’體係的，機製，就像‘函式商城’，一個道理。
當張偉以售前角色，拿到這份檔案時。
就會按照檔案裡的內容，進行相應的準備工作了，確保售前時，在VR係統裡，給客戶一個驚喜。
這些動作完成了，隻是代表張偉作為乙方，確實做的很好了。
但是從做生意的角度，那還不夠。
特別是做大B，大企業生意的，是流程決策、理性決策，而不是做toC生意，可以開闢，情緒決策這種玄學的路徑。
toB生意，流程決策推動起來，每一步都會損失商機。
這像打怪升級一樣，張偉這種產品，一般先過CIO這關，然後刷掉一批客戶，再等十天半個月，刷掉一批客戶。
推動到CEO那裏，演示第一次，第二次......。
現在最大的問題，見到購買最終決策人或者CEO比較難。
但是隻要見到，讓對方體驗上，以張偉的帶有傳銷性質的產品講解能力，基本上都可以讓對方大為震撼。
不過從震撼，到下單簽合同，又是兩回事。
就像當時趙總、王總，從認可張偉的產品，到給張偉合同，中間可是隔著，投資人的哦。
隻有張偉把投資人這座山翻過去了，纔拿到的合同。
當然現在的張偉肯定不是翻越投資人這座山峰了，但是也有其他的山峰需要翻越。
比如，有沒有案例客戶啊，可以不可以安排客戶參觀啊，你們的企業資質啊，你們的員工人數啊.......
做to大B的生意，比做toC的創業，本來就艱難很多，誰都一樣。
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