數碼技術BU隻用了一年多時間，就交出了一份令人震驚的成績單：
2020年，銷售收入187.6億元，同比增長618%。
今年上半年，銷售收入已經達到132億元，預計全年將突破300億。
更重要的是，它的增長質量。
高斯資料庫，不僅在華興內部全麵替換Oracle，支撐起每年近萬億的交易流水，還成功進入了工商銀行、華國石油、國家電網等對穩定性要求最苛刻的頭部客戶。
渡河ERP，在完成華興內部切換後，已經開始在製造業、零售業等行業的領先企業中推廣，拿下了海爾、比亞迪等標杆客戶。
自研EDA工具鏈，實現了晶片設計全流程的100%覆蓋，不僅支撐了海思在極限工藝下的研發突破，還開始向國內其他晶片設計公司輸出，成為華興在半導體產業鏈上的關鍵賦能者。
PLM（產品生命週期管理）係統，雖然起步晚，但憑藉對華興自身複雜產品研發流程的深刻理解，在產品化道路上快速推進，已經在航空航天、高階裝備等領域獲得初步認可。
鄭非拿起財務部上週剛提交的《2021年上半年各業務單元經營分析簡報》，翻到數碼技術BU的部分。
那裏用加粗字型標註著一行字：
“數碼技術BU上半年凈利潤率28.7%，顯著高於集團平均水平（17.2%）和企業BG同期水平（19.5%）。”
28.7%的凈利率！
在硬體利潤率普遍被壓縮的今天，軟體業務的高毛利特性展現得淋漓盡致。
而且，這個BU的員工人數隻有約8000人，人均產出和利潤貢獻，在整個華興都名列前茅。
鄭非靠在椅背上，手指無意識地在扶手上敲擊。
他的思緒飄得更遠。
陳默這個小子，很有意思。
2010年校招進入華興時，隻是個普通的程式設計師。
但在隨後十年裏，他幾乎以每年一個台階的速度向上攀登。
這種晉陞速度，在華興這樣強調“板凳要坐十年冷”的公司文化裡，是極其罕見的。
但更罕見的是，幾乎沒有人對此表示不服。
因為陳默的每一次晉陞，都伴隨著實實在在的、看得見的戰功。
解決Oracle資料庫死鎖問題、帶隊重構BI係統、攻克基站協議漏洞......
這些是他作為工程師時期的成績。
主導“渡河專案”，用三年時間將華興的核心業務係統從Oracle全麵遷移到自研資料庫和ERP，這是數百億規模、影響十幾萬人工作的超級工程，他做成了。
佈局EDA工具鏈，在製裁來臨前完成全流程覆蓋，為海思的晶片設計保住火種，這是極具前瞻性的戰略佈局。
主導車BG智慧駕駛產品線，讓ADS智駕係統成為啟界汽車核心賣點。
成立數碼技術BU，在和企業BG有競合關係的情況下，硬生生撕開一條口子，一年做到近兩百億營收，這展現了強大的業務開拓和團隊領導能力。
鄭非甚至想起去年福布斯華國排行榜釋出時的情景。
陳默的個人財富估值，已經位列第20位。
這還是他把主要精力都放在華興公司的情況下做出來的成績。
當時有媒體質疑：“陳默通過副業把自己乾進了福布斯華國富豪前20，還在華興工作是否浪費了天賦？”
鄭非自己也在內部會議上笑著說：“如果陳默能用業餘時間做投資做到福布斯上榜，那說明他的眼光和判斷力超群。更說明他對於我們華興來說是很寶貴的。”
事實證明，陳默的投資眼光確實獨到。
他展現出的對趨勢的敏銳洞察，對機會的果斷把握，對風險的冷靜評估，用年輕人的話說就真的是“堪比開掛”。
關鍵是這種特質，在帶領新業務開拓時尤為重要。
“數碼技術BU證明瞭，企業市場大有可為。”鄭非低聲自語，“而陳默證明瞭，他擅長帶領團隊攻堅新業務、開拓新市場。”
他的目光再次落到桌麵上那份戰略規劃。
到2025年，企業業務要佔到公司收入的25~30%。
按華興萬億營收規模計算，那就是保底2500億的市場空間。
目前企業BG約1300億，數碼技術BU今年預計300億，加起來1600億。
距離目標還有900億到1400億的缺口。
這麼多的錢從哪裏來？
鄭非的手指在地圖上移動。
車BG，是一個方向。
雖然現在營收還小，但智慧電動汽車是十萬億級別的賽道。
華興不造車，但提供智慧駕駛、智慧座艙、智慧車控等全棧解決方案，這個定位很巧妙，避開了重資產的製造環節，聚焦在自己擅長的ICT技術領域。
啟界M5和S5的初步成功，證明瞭這條路走得通。
但車BG的成長需要時間。
汽車行業的研發週期長，認證流程複雜，客戶決策鏈條慢。
即便一切順利，車BG要成長為千億級別的業務，可能也需要三到五年。
數碼技術BU，是另一個方向，也是更現實、更快見效的方向。
企業軟體市場的特點是：一旦突破，增長迅猛，客戶粘性高，利潤率高。
如果數碼技術BU能保持過去兩年的增長速度，到2025年做到800億、1000億，並非不可能。
但前提是，它需要更廣闊的空間，更充分的授權，更大力度的支援。
鄭非的眼中閃過一絲光芒。
他想起了今年一月份，數碼技術BU年終戰略會上，陳默提出的那個概念——“軍團模式”。
當時陳默說，要針對資料中心能源這個細分市場，組建一個“軍團”：高度整合，集研發、營銷、銷售、服務、供應鏈於一體，像特種部隊一樣垂直打通一個行業，負責人有極大自主權，對結果負全責。
這個想法很大膽。
在華興這樣已經建立完善流程和矩陣式管理的大公司裡，這種“特區”式的組織創新，可能會遇到很大阻力。
但鄭非當時就表示支援。
因為他知道，大公司最大的敵人，往往不是外部的競爭對手，而是內部的官僚主義、部門牆、流程僵化。
要保持組織的活力和創新能力，就必須在主流體係之外，允許一些“變異”和“實驗”。
“軍團模式”，就是這樣的實驗。
雖然第一個嘗試（資料中心能源產品線）在四個月後換將，原負責人劉誌遠因為過於保守、不敢擔責而被陳默撤換。
但這恰恰說明陳默是認真的，他不是在搞形式主義，而是真的要打造能打仗的部隊。
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