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\"content\": \"私營獨資企業是指按《私營企業暫行條例》（1988年6月25日，國務院第4號令釋出）第七條第一款規定：“獨資企業是指一人投資經營的企業。”即由一名自然人投資經營，以雇傭勞動為基礎，投資者對企業債務承擔無限責任的企業。\\n\\n根據國家統計局、國家工商行政管理局《關於劃分企業登記註冊型別的規定》（1998年8月28日，國統字〔1998〕200號）第九條規定：“私營企業是指由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎的營利性經濟組織。包括按照《公司法》、《合夥企業法》、《私營企業暫行條例》規定登記註冊的私營有限責任公司、私營股份有限公司、私營合夥企業和私營獨資企業。”\\n\\n私營合夥企業定義\\n\\n私營合夥企業是指按《合夥企業法》或《私營企業暫行條例》的規定，由兩個以上自然人按照協議共同投資、共同經營、共負盈虧，以雇傭勞動為基礎，對債務承擔無限責任的企業。\\n\\n私營有限責任公司定義\\n\\n私營有限責任公司是指按《公司法》、《私營企業暫行條例》的規定，由兩個以上自然人投資或由單個自然人控股的有限責任公司。另外，國家工商行政管理局《關於自然人出資設立有限責任公司登記註冊和監督管理問題的通知》（1994年11月18日，工商個字〔1994〕第325號）第六條規定：“凡由自然人為主申請，自然人出資額占註冊資本51%以上的有限責任公司，其登記註冊和監督管理適用上述規定（按照私營企業管理）。”\\n\\n型別\\n\\n分類\\n\\n私營企業\\n\\n私營企業私營企業是指生產資料屬於私人所有，雇工8人以上的營利性的經濟組織。\\n\\n私營企業有三種型別：（1）獨資企業。指一人投資經營的企業。獨資企業投資者對企業債務負無限責任。（2）合夥企業。是指二人以上按照協議投資、共同經營、共負盈虧的企業。合夥人對企業債務負連帶無限責任。（3）有限責任公司。是指股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任。\\n\\n總結\\n\\n從以上分類可以看出，在私營企業的三種型別中，隻有有限責任公司可以依法取得法人資格，而私營獨資企業和私營合夥企業都不符合企業法人條件，不能取得法人資格。\\n\\n財務管理\\n\\n私營企業財務管理的影響因素\\n\\n私營企業\\n\\n私營企業企業的財務管理活動是受理財環境製約的，研究理財環境各因素變化對企業財務\\n\\n管理的影響，是為了分析財務管理的發展規律，尋求提高財務管理水平的途徑。影響我國私營企業財務管理的因素有宏觀方麵也有微觀方麵的，各種因素縱橫交錯、互為條件、相互製約。\\n\\n（一）宏觀社會環境因素的影響\\n\\n私營企業\\n\\n宏觀社會環境包括國家經濟政策、產業政策、經濟發展水平和金融市場狀況等\\n\\n私營企業。宏\\n\\n觀社會因素的正麵刺激作用是因為地方政府對私營經濟鼓勵態度更為明顯，地方政府各種優化環境，促進私營經濟發展的經濟政策出台，經濟結構中的市場化成分進一步提高。金融市場進一步完善，融資“不以企業性質論長短，一視同仁”，為私營企業調節資金餘缺，進行資本投資提供便利。稅法和公司法等法規不以所有製性質實行差彆待遇，為私營企業市場公平競爭、規範管理活動起到推動作用。負麵作用包括政府有關部門對私營經濟意識形態方麵排斥力仍大，政府經濟主管部門和執法、監督部門在掌握政策中對私營企業“寧左勿右”，“寧緊勿鬆”，公共經濟資源分配中的差彆待遇仍然存在，金融業的信用貸款仍不向私營企業開放，企業融資渠道少，融資總量有限。這些負麵影響導致私營企業不敢冒然擴大投資，對外投資也信心不足，宏觀社會環境因素的變化，對企業財務管理的地位職能作用，及活動空間有直接影響。\\n\\n（二）微觀環境因素的影響\\n\\n私營企業組織形式、結構、生產經營管理水平、業主及財務人員素質狀況、企業文化均影響企業的財務管理髮展。\\n\\n私營企業\\n\\n私營企業1、組織形式的選擇不同型別的企業，其資本來源結構不同，企業所適用的法律方\\n\\n麵有所不同和差彆，財務管理活動開展的空間範圍也不同。私營企業選擇有限責任公司這一組織形式的居多，但大多私營企業是親戚、家族、朋友合辦的企業，這類企業在建設初期情義代替規章製度。企業組織形式不同，其資本結構也不同，資本結構和組織特點影響企業財務監督模式和財務管理的具體內容。\\n\\n2、業主素質：私營企業業主往往既是投資者又是經營管理者，他的素質高低，直接影響財務管理活動的開展。企業財務管理目標能否實現取決於業主在韜略上把握控製、監督理財的素質。\\n\\n私營企業\\n\\n私營企業3、企業文化。業主在企業文化的形成方麵起著極為重要的作用。企業文化又影響\\n\\n財務管理人員選拔使用，財務管理職責許可權及財務資訊在企業管理中的披露程度。企業文化還在一定程度上是吸引和穩定財務管理人才的重要因素。\\n\\n4、科技發展狀況。高科技私營企業裡，人力資源是企業的重要資源，企業的發展壯大要靠科技創新和管理創新。所以科技發展狀況影響企業管理機製和利潤分配機製，也影響財務管理的職能作用發揮。\\n\\n在客觀和微觀兩方麵的影響因素中，微觀因素對企業財務管理活動的刺激作用更大。以下側重從微觀環境因素著手，分析不同環境因素影響了財務管理的特征。\\n\\n私營企業財務管理特征\\n\\n企業隻有在理財環境的各種因素作用下實現財務活動的協調平衡，才能生存和發展。私營企業財務管理人員的來源，財務監控模式方麵有共性的一麵；但因不同發展階段，不同層次的私營企業的內部環境因素不同，企業財務管理水平也不同，呈現著階段性的特征。\\n\\n（一）小規模、低層次私營企業\\n\\n一、小規模、低層次私營企業的財務管理特征\\n\\n私營企業\\n\\n私營企業小規模私營企業由於投資規模小，自有資金有限，企業經營管理層次低，產品科\\n\\n技含量。員工素質不高市場競爭力有限。這類企業的財務管理主要有以下特征。\\n\\n1、憑經驗決策，財務管理地位不高小規模非科技型私營企業，其決策模式主要為經驗決策。私營企業在經營決策方麵有著高效率的優勢，但決策程式較粗糙，決策所需資訊中，相當程度仍使用以供銷人員為主體的偶遇式的市場資訊收集方式，資訊的收集處理利用並無規範的規則，財務人員參與收集分析資訊極小，決策資訊準確度較差，決策的可靠度低。企業財務管理未受到重視、財務管理在業主以外的管理中影響不大、地位不高。大部分小企業本配置獨立的財務管理機構或人員，財務人員被當作“記賬”員，主要負責對外提供財務與納稅報表。\\n\\n2、財務人員業務素質低，財務管理職能作用不大私營企業在發展初期，人與人的關係基於血緣關係和地緣聯絡，對團體以外的人天然的不信任。在財務這一敏感部門，“忠誠度”成為用人的重要標誌，無血緣、鄉緣關係的財務管理能人群體很難與家族勢力平衡。所以，在小規模低層次的私營企業，真正的財務專業人才很難留住，財務人員大多未經正規的專業培訓，缺乏財務管理的能力，難以為管理高層提供有效的財務資訊。\\n\\n3、業主“說了算”，財務管理內容單一中國的私營企業在其發展的初級階段，表現出個人專權和家族控製的特色，80%以上的資產集中於創業者身上，董事長兼總經理是普遍現象。企業的資金籌集、使用由老闆說了算。權力集中的家族式的經營，使財務管理也高度集中。不少小型私營企業的財務管理活動僅限於財務控製，即財務部門通過控製財務收支和分析檢查財務指標完成情況來監督企業本身的經營活動，降低產品成本，增加企業盈利，協助業主實施財務監控。\\n\\n（二）大型、高科技私營企業\\n\\n二、大型、高科技私營企業財務管理特征私營企業完成原始積累發展到一定規模（資本千萬元以上），企業的發展順靠科技與管理人才，企業管理也較國有企業創新快，財務管理活動呈現著現代企業財務管理特征。\\n\\n1、企業財務管理目標明確，財務管理受到重視所有製結構決定了私營企業的經營以追逐利潤為目標。\\n\\n2、激勵機製靈活，財務管理工作創新不斷在相當一部分大型私營企業中，財務人纔在財務管理職位上受到重視，企業業主認識到。\\n\\n3、集權型財務管理模式，財務控製分析職能突出大型、高科技私營企業，通常會形成一定授權經營機製，從而形成業主以外的管理層，但大部分私營企業財務管理仍信奉“穩定優先、兼顧效率”原則，實行集權型管理\\n\\n企業財務管理目標特性的思辯\\n\\n企業財務管理目標特性，是指財務管理係統中目標要素的內在的、固有的、質的規定性。筆者認為，從係統論的基本原理來看，企業財務管理目標具有以下四個基本特征：\\n\\n1、係統性。係統性是指企業財務管理目標要素對財務管理係統內的其他要素及有機構成具有終極導向性。也就是說，財務管理目標是財務管理係統的出發點和歸宿，目標的設定，應以係統整體最優化為首要原則。因此，財務管理目標不僅應兼顧利益主體各方的利益，達到係統最優化，而且應引導企業財務行為在持續經營期內始終服務於其財務管理目標，避免短期行為的發生。在各種財務管理目標模式中，企業價值最大化基本符合這一特性；而利潤最大化具有短期行為，不符合目標終極性，股東財富最大化僅注重股東利益，也不符合係統最優原則。\\n\\n2、相關性。相關性是指企業財務管理目標與係統內其他要素的範圍及口徑一致、協調和有機關聯，達到係統最優化目標。具體地說，就是要與企業理財主體空間範圍相一致，與企業所處的理財環境相適應，而且兼顧、協調各種利益主體的利益。利潤最大化、企業價值最大化能夠滿足這一要求。而股東財富最大化卻混淆了企業和股東的關係，一個理財主體的財務管理是為了實現另一個理財主體的財富最大化，這從理論上無法解釋。財務管理環境對其目標模式有重大影響，目前我國現代企業製度還未真正、完全地建立起來，選擇企業價值最大化和利潤最大化模式，具有一定的現實性及可行性；而股東財富最大化模式僅適合於上市公司，而且隻注重股東利益，對企業其他關係人的利益不夠重視。況且股票價格受多種因素影響，並非是公司所能完全控製的，把不可控的因素引入理財目標，顯然是不合理的。\\n\\n3、操作性。操作性就是指企業財務管理目標確定的方法是先進可行的，是可以操作的。操作性的關鍵問題在於計量。利潤最大化的目標模式操作性較強，但冇有考慮資金時間價值和風險問題，具有短期行為的傾向，而股東財富最大化模式以股票價格最大化為標準，也具有一定的操作性，但相關性和可行性不強。企業價值最大化模式，隻能通過資產評估來確定企業價值的大小，並且確認成本較高，確認時間、確認範圍也受到一定限製。\\n\\n4、效率性。效率性是指財務管理目標的設定，一定要考慮資金利用的效率，爭取資金利用效率最大化，這不僅有利於財務資源的優化配置，而且有利於社會經濟資源的有效利用。企業價值最大化、利潤最大化隻注重企業理財效果的最大化，而冇有考慮企業理財效果與其投入資本的關係，即理財效率的問題。而股東財富最大化目標模式，雖以每股股價為標準，但不同股票的每股含量在經濟上並不等量，所含有的淨資產和市價也不同，即換取每股收益的投入量不相同，限製了每股收益及其股價在公司之間的橫向比較，因此，也難以促進社會經濟資源的合理配置。\\n\\n企業財務管理目標的最優選擇\\n\\n四、企業財務管理目標的最優選擇——企業經濟增加值率最大化\\n\\n企業經濟增加值率最大化（MEVAR）目標模式，是指企業通過財務上的合理經營，采取最優化的財務政策，充分考慮資金時間價值和風險及報酬的關係，在保證企業長期穩定發展的基礎上，追求一定時間內所創造的經濟增加值（EVA）與投入資本（C）之比的最大化。EVA是企業經濟增加值〔EVA=EBIT.（1-T）-Kw.C，其中：EBIT為息稅前利潤；T為所得稅率；Kw為加權平均資本成本率；C為企業投入的平均資本〕。一般而言，通過一定技術性的財務調整，EVA可近似等於生息債務與權益賬麪價值之和。企業經濟增加值率（EVAR）可通過下列公式計量：\\n\\n上述公式中，EVAt為第t年企業的經濟增加值；k為與風險相適應的貼現率；Ct為第t年企業的平均資本投入；t為EVA和C的具體時間；n為企業經營的持續時間。從上式中可以看出，企業經濟增加值率EVAR與EVA成正比，與K、C成反比。在K、C不變時，EVA越大，則EVAR越大；在EVA不變時，K、C越大，則EVAR越小。若不考慮企業資本投入C的情況下，K的高低主要由企業風險的大小來決定。當風險大時，K就高；當風險小時，K就低。也就是說，企業經濟增加值，與預期的報酬成正比，與預期的風險K成反比。從財務管理假設可知，報酬與風險是同增的，報酬的增加是以企業風險的增加為代價的，而風險的增加將會直接威脅到企業的生存，企業經濟增加值隻在風險和報酬達到比較好的均衡時才能達到最大。\\n\\n在企業經濟增加值EVA不變時，考慮企業的資本投入C，就可衡量企業資本增值的效率。若EVA現值越大，而C不變或越小，企業經濟增加值率就趨向最大化；反之亦然。以企業經濟增加值率作為財務管理的目標，具有以下優點：\\n\\n1、考慮了取得報酬的時間，並利用時間價值的原理進行計量。而且經濟增加值的一個重要屬性是投資年度的EVA的現值，等於其投資年度的NPV（現金淨流量現值），而未來的企業現金淨流量現值之和就是企業價值。因此，這一目標模式包容了企業價值最大化目標模式。\\n\\n2、科學地考慮了風險與報酬的聯絡。\\n\\n3、克服了企業在追求利潤上的短期行為。因為不僅目前的利潤會影響企業的經濟增加值率，預期未來利潤對其經濟增加值率的影響作用也會更大。\\n\\n4、將經濟增加值的現值與投入資本的現值進行比較，可評價和分析企業資本增值的效率。進行企業財務管理，不僅要正確權衡報酬增加與風險增加的得與失，努力實現二者的最佳平衡，而且必須講究投入資本的增值效率，使企業價值最大化的同時，資本增值效率也最大。因此，企業經濟增加值率最大化觀點，體現了對經濟效益的深層次認識，是現代財務管理的最優目標。\\n\\n企業經濟增加值率最大化，作為現代財務管理目標的最優選擇，還具有幾個明顯的特征，主要可分為以下四點：\\n\\n1、企業經濟增加值率最大化不僅擴大了考慮問題圍，還注重目標的相容性和導向性。現代企業理論認為，企業是多邊契約關係的總和，各方都有自身利益，共同參與和構成企業的利益製衡機製。若試圖通過損壞一方的利益而使另一方獲利，其結果必然會導致矛盾衝突，不利於企業的長期穩定發展。而企業經濟增加值最大化，包容了企業價值最大化目標，具有相容性的一麵。由於企業經濟增加值（EVA）是根據公式EBIT.（1-T）-Kw.C來確定的，以EBIT為基礎，考慮資本投入及綜合資本成本，要使EVA最大化，就必須充分利用財務資源，這無疑都有賴於財務管理目標的正確導向，而企業經濟增加值率最大化，恰好有利於上述功能要求的實現。\\n\\n2、企業經濟增加值率最大化注重財務管理目標的相關性特征。科學合理的財務管理目標必須考慮與企業有契約關係各方麵的利益。企業一定時期內的經濟增加值，纔是企業增加的財富。企業經濟增加值率最大化是在發展中考慮經濟問題，在企業經濟增加值的增長中來滿足各方利益關係。從邏輯關係上看，當企業財富總額一定時，各方利益是此消彼長的關係；而當企業財富增加後，各種契約關係人的利益都會較好地得到滿足，實現財務管理的良性迴圈。\\n\\n3、企業經濟增加值率最大化符合優化財務資源配置，提高經濟資源配置效率的要求。企業經濟增加值是一個相對數指標，在考慮資金時間價值和風險價值的前提下，總括地反映投入每一單位資本帶來的經濟增加值，它是一個效率性指標；它不僅反映投入資本的效果，而且反映投入資本的增值效率。企業經濟增加值率最大化，不僅要求企業充分利用財務資源，更重要的是優化財務決策，提高財務資源利用效率。因為，社會資源通常流向企業經濟增加值率最大化的企業或行業，這不僅有利於實現社會效益最大化，而且也有利於提高社會經濟資源的配置效率。\\n\\n4、企業經濟增加值率最大化目標更具現實性，符合我國社會主義初級階段的市場經濟的國情。我國正逐步建立和完善社會主義市場經濟體製，企業改革也正向建立現代企業製度逐步邁進。但現代企業製度的建立在我國有著獨特的、複雜的發展曆程。因此，與國外企業相比，在微觀方麵，我國企業就更加強調財務管理的重要地位，提高財務資源配置效率，最終達到企業經濟增加值率最大化。同時應強調職工的利益與權利，強調資本的保值增值，強調社會財富的積累，強調各方利益的協調，實現共同發展和共同富裕。在市場作用方麵和宏觀調控方麵，要重點強調市場配置資源的基礎作用，同時必須強化宏觀調控，規避市場風險，提高社會資源配置的效率。所以，在選擇財務管理目標時，僅僅侷限於股東這一利益主體是不符合我國國情的；選擇企業價值最大化目標，也未體現出資源配置效率性的要求。而隻有企業經濟增加值率最大化，纔是符合社會主義初級階段的市場經濟特點的、最優的、最現實的選擇。\\n\\n私營企業成長\\n\\n解析\\n\\n企業戰略目標的確立是一個動態的過程，要隨時間、環境的變化而不斷地改善，才能進一步增強戰略的靈活性和可控性，始終保持企業戰略的指導性。戰略的實施過程存在較長的時間滯延，在不同的時期，企業所采取的戰略會隨內外部環境的變遷而導致戰略模糊，模棱兩可。企業自身環境的變化，由於各種不確定因素的影響，如領導人或領導班子的更換，經營方針的改變，籌資融資的限製等，都會導致企業戰略的癱瘓；外部環境的製約，主要包括政治環境、經濟環境、社會環境和人文環境製約，都將會使企業不能適應外部環境而遏製企業的發展；時間上的變遷，也將降低企業戰略目標的指導性。一成不變的企業戰略冇有跟隨環境的變化而變化，受環境因素的抑製，戰略目標的靈活性和可控性降低，不能有效地指導企業的發展，使企業的成長偏離戰略目標，或企業的規模擴張超出成長各階段的承受能力，必然阻礙企業的成長，使企業發展減緩衰退，這就是我國私營企業失敗率高，自然淘汰率高的根本原因。\\n\\n總結\\n\\n總之，私營企業要健康成長，發展是硬道理，戰略是關鍵。在企業總體戰略目標指導下，企業的每個成長時期都應製定與其外部環境相適應的一係列子戰略目標，並與總體戰略相一致，企業纔能有步驟、有計劃、有規律的發展。同時在戰略實施過程中，加強對外部環境的敏感性，在調節環路中，要時刻關注環境因素的變化，不斷調整和完善企業的戰略，加強對企業戰略的管理，增強企業戰略的靈活性和可控性，擺脫各種抑製企業成長的因素，推動企業進入新的一輪增強環路，促進企業縱深發展。\\n\\n內部的激勵機製\\n\\n在知識經濟時代，人纔是生產力中最活躍的因素，企業競爭歸根到底是人才的競爭。因此選擇並且留住高素質的人才，是企業生存發展的前提。我國私營企業在經曆了20年的曲折發展之後，也逐漸意識到人纔對企業發展的重要性。方周集團董事長兼總裁李興勤在2001年2月9日的《成都商報》上坦言：“私營企業最怕過人才關，冇得人才時，怕人纔不來，人纔來了又怕留不住。現在彆看那麼多私營企業紅紅火火，其實最容易垮掉，就是冇有找到吸引人才、留住人才的根本辦法。”\\n\\n現狀\\n\\n通過對私營企業和國有企業內部激勵機製的比較分析，筆者認為私營企業內部的激勵機製主要有激勵機製靈活卻又缺乏保障性的特點，在現實經濟生活中，主要體現為以下四個方麵：\\n\\n1、用人機製落後，用工形式任人唯親\\n\\n由於私營企業從一開始就冇有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國隻有兩種：一種是家族，一種是江湖。無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規範，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調查企業中，業主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業主的親屬，這種產權結構是構成家族製企業的前提。對於非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變為“準家庭”、“家庭式”成員的做法比較普遍。對於鄰居、同鄉、同學、朋友，私營企業主將他們植入家庭內部的“孝、悌”觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關係變為私人關係，從而促進企業的利益發展。同時我們也可以看到，有些私營企業的“窩裡鬥”相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰鬥力。中國現代私營企業還冇有形成獨具特色的企業文化，冇有強大的凝聚力，這為企業的發展留下了後顧之憂。而現階段，我國的許多私營企業在用人上有一個觀點：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”。從而形成很多私營企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關係維繫的勞動用工形式。即使私營業主重視人才的引進，但企業的核心職位都被內部人員占據了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業內形成“家天下”，導致人纔對企業缺乏認同感，從而離開企業。\\n\\n2、激勵與約束機製不健全\\n\\n美國心理學家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構的工作人員進行調查研究，發現影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環境或工作條件有關的一些因素，它的缺乏可使職工產業較大的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內容緊密聯絡的一些因素，如工作本身的挑戰性，職業上的成長與發展，工作的責任與許可權等，它可以使人對工作產生較大的滿意感，並對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產生持久、充分的工作滿意感，極大地調動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的。現階段，我國一些私營企業，特彆是一些高科技企業，雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但是很多私營企業在引進人才之後，由於企業自身運作機製上的問題，並冇有給他們提供富有挑戰性的工作，以及寬鬆的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現，人才的流失就成為必然。私營企業人才流失的另一方麵原因是企業對人才的約束機製冇有有效地建立起來，現在許多私營企業知道運用高薪等優厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他冇有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一傢俬營科技企業，剛進的一名大學畢業生合同冇到期就自動離職，由於冇有相應的約束機製，他們對此也無可奈何。在人才培訓與開發上所花的時間，精力和金錢都泡湯了。\\n\\n3、企業主素質低下，忽視與員工的情感交流\\n\\n近年來，私營企業主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的青年人正越來越多地投身到私營企業的行列。但是，從總體上看，我國私營企業主的文體層次較低，素質較差。根據四川省對200個個體工商戶、私營企業的調查表明，受過大專以上高等教育的私營企業主占總數的比例僅為14%，受過中等教育的占80.2%，受過小學教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對196名私營企業主的調查表明，受過大專以上教育的僅占11.22%，受過初中和高中教育的分彆為42.35%和39.80%，受過小學教育的占6.63%，由此可見，在我國私營企業主群體中，以受過中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過大專以上教育的人僅占10%強。而且在這些私營企業主中很多都出生於農民，小農意識嚴重。由於自身素質的限製，他們往往把企業中的人視為機器的附屬物，當然就聽不得員工說一個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關係緊張，雖然私營企業也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少採納這些管理人員的建議。\\n\\n4、忽視勞動者的社會福利保障\\n\\n我國私營企業在勞動者的社會福利、保障方麵體係的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多私營企業的經營者將社會保險看作是企業的多餘開支，不參加社會保險，據保險公司調查，私營企業未給職工參加任何保險的占92%以上。據調查資料顯示，在私營企業中，當員工發生工傷後，工資照發的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費，2\\/3的人由企業支付，9.8%的人由企業支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當職工生病不能工作時，有37.1%的人工資照發，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不瞭解這方麵的規定；對於養老問題，有27.4%的職工所在私營企業已參加了社會養老保險，其餘均未參加。從上麵的統計資料可以看出，絕大多數的私營企業主隻顧自身利益和短期利益，而冇有考慮員工的利益和企業的長遠發展，為眼前的蠅頭小利而使企業員工缺乏安全感，從而造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙，私營企業要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體係的建立，為員工解除後顧之憂。\\n\\n選擇原則\\n\\n每一種遊戲都有它自己所遵循的規則，私營企業內部的激勵機製的設計也不是憑空想象，無章可循的，基於馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來講，私營企業內部激勵機製的選擇應遵循以下原則：\\n\\n1、激勵必須堅持公正的原則\\n\\n許多企業處理問題不公正，結果不該走的人走了，該走的人冇走。要做到公正，正確評價是第一位的。否則評價不準確，該激勵的冇有激勵，不該激勵的卻給予了激勵。這樣必然產生不良後果。應按貢獻大小，給予不同的激勵。\\n\\n2、激勵必須堅持效用最大化原則\\n\\n一項激勵措施，其手段和方式不僅要有利於企業的短期利益，更要有利於長遠利益。日本著名企業家、索尼公司總裁盛田昭夫認為：“對有功之人應給予獎金，而不是地位，地位應給予那些有相應才華的人”。\\n\\n3、激勵必須堅持物質利益必要性的原則\\n\\n要深刻的認識到，企業的活力來源於合理的利益結構。日本的員工為什麼那麼拚命的乾？他們是靠工資、高獎金、高退休金、高交際費和高社會地位。企業的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價。\\n\\n4、激勵必須不斷創新\\n\\n人的需求是不斷變化的，激勵方式也應不斷創新。如精神激勵、物質激勵、個體激勵、榜樣激勵、競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、情感激勵等，應不斷有新內容，新形式。\\n\\n5、激勵必須有規範性、係統性和連動性\\n\\n企業人員結構複雜，冇有健全的激勵製度是不行的，有什麼樣的製度，就有什麼樣的人才。如IBM對員工的激勵就非常成功。\\n\\n激勵是一個係統工程，講究對人的行為的進行全過程的激勵。如職業發展機製、人才生長機製、人才評價機製、利益驅動機製、雙向選擇機製、競爭上崗機製、市場調節機製等，管理者應對所有激勵行為進行調節，使其朝著有序、有利、有效的方向發展。\\n\\n實施激勵時，雖然激勵的是某一個人，但它對所有的人都產生激勵作用，從而在企業內形成相互激勵的連動效應。\\n\\n激勵機製的設計\\n\\n俗話說：“量體裁衣”、“對症下藥”，由於不同層次的員工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一種激勵方式，因此中國的私營企業要從不同的需要出發製定有效的激勵方法。\\n\\n1、對中高層管理人員的激勵\\n\\n激勵的作用對於高層次的人力資源，如經理人顯得尤其重要。企業家才能屬於個人，如果“激勵”不足，這樣的人像“天生匱乏”一樣供給不足。\\n\\n主要的激勵方式有年薪、情感等其他方式。\\n\\n（1）年薪製。從理論上說，年薪的均衡價格通常在要素市場上確定，是高階人才的心理價位（供給方）和企業崗位薪資（需求方）博弈的結果。高階人才一旦得以與心理價位基本一致的年薪，就可以認為該年薪對其有激勵作用。為突出激勵作用，年薪又分為底薪（按月發放）和加薪（相繼發放），底薪是對其正常勞動的承認，加薪是對其經營業績的承認。加薪既具有激勵作用，又體現了約束作用。需要說明的是，按照傳統的人力資本理論，由於人力資本的流動性使得人力資本不具有抵押性，而且人力資本往往會采用“偷懶”等方式“虐待”非人力資本。\\n\\n（2）股票期權激勵。股票期權（stockOption）是一種可行的長期激勵方法，它比較有效地解決了激勵和約束的均微問題。股票期權是由企業的所有者向企業中的高階人才提供的一種權利，允許他們在特定的時期內，一般3—5年，按照某一預先設定的價格——一即所謂的“執行價格”，購買本企業的股票。這種權利不能轉讓，但是所購股票可以在市場上出售。通常，股票期權隻允許持有者享受股票升值所帶來的收益權，一般不支付股息。現在，有的上市公司為了增強經營者與股東的利益聯絡，也把經營者股票期權與股息掛鉤，以激勵經營者開拓創新。\\n\\n（3）情感待遇等其激勵。不管是采用哪種方式的激勵，都要使企業和它的管理人員結成利益共同體。中高層管理人員也是人，他們也有各種不同的需求，因而，要留住人才，需要事業留人、感情留人、待遇留人。因此，與培育企業文化相結合，采取其它一些增加企業凝聚力的措施，是非常必要的。溫州經營服裝的美特斯邦威公司為了激勵和留住技術骨乾，曾經讓他們入股，但他們錢不多，不願意投資入股，董事長周成建曾經想到送股，但後來改由公司購買高檔住宅送給骨乾，骨乾非常滿意。因為住房是看得見、摸得著，掌握在自己手中，比受贈股份來得更實在。\\n\\n2、普通員工的激勵\\n\\n激勵的運用是以人的需求為突破口的，它通過滿足組織成員的需求以促進其工作積極性。針對管理過程而言，我們不妨把激勵方法歸結為三種模式：\\n\\n目標激勵模式。恰當適度的目標是激勵工作的前提。心理學家洛克在1967年提出一種論點，認為爭取達到目標是完成工作任務的最直接動機，外來的刺激因素，如獎勵、對工作結果的瞭解、社會壓力等，都通過影響目標再影響動機，霍爾等人於1970年更論證了設定目標可起良性的心理迴圈作用。目標促進努力，努力產生成績，成績增強自尊心和使命感，從而產生更高的目標。\\n\\n參與激勵模式。在管理過程中，通過使組織成員對組織管理活動的參與，從而增加他們對組織目標的自我關注，發揮其創造性和積極主動性，顯示出更高的生產效率，加快組織目標與個人目標的實現。\\n\\n成就激勵模式。通過提職、提薪或提供更良好的工作條件等方式，進一步激發那些對組織目標的完成做出積極有效工作的成員的工作熱情。\\n\\n具體運用到私營企業中，可表現為以下幾種方式：\\n\\n（1）信任激勵。一個社會的執行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。對於私營企業來講，信任是經營者和員工目標一致的基礎。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助於人與人之間的和諧共振，有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。經營者對下屬的信任體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現在放手使用上。隻有在信任基礎之上放手使用，才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性，充分發掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現了這一點。信任就是對員工個人尊嚴的肯定。\\n\\n（2）職務激勵。對一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局麵的可造之才。就應及時地提拔重用，以免打擊了“千裡馬”的積極性，作為一名私營企業的領導就是要有識才的慧眼，不可因自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”。壓製和埋冇人才隻能讓自己的企業蒙受損失。“為官一任，就要造福一方”，作為私營企業的領導一定要有“膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。\\n\\n（3）群體激勵。群體激勵是個人在群體活動中受群體關係的影響所形成的激勵。在一個人人進取向上和充滿溫情的群體中，個人會受到群體力量的激勵而不甘落後，從眾一致，積極苦乾。創造“愛”的氣氛、“美”的環境，真正把企業辦成“職工之家”，職工就會感到離開群體將會喪失自己的社會性，甚至難以生存。日本企業家盛田昭夫說過：“企業家最重要的任務是在於培育職工之間的健康關係，在公司中產生一種大家族的整體觀念。”這種在企業內部創造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了20世紀70年代以後就被稱之為“團隊精神”或“團隊文化”，驅使著每個職工自強不息、進而對企業產生信賴感、歸宿感和責任感。\\n\\n（4）情感激勵。“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。特彆是對於家族製企業，要想調動家族外的員工的積極性，就要首先在感情上營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支援、互敬互愛、團結融洽的家庭式氛圍；增強對本單位的歸屬感。“用心換心”是營造一致利益的最好的辦法。“卓有成效的企業福利需要和員工達成良性溝通”，上海貝爾公司謝貝爾一語驚人：“要真正獲得員工的心，公司首先要瞭解員工內心的需求。”\\n\\n（5）目標激勵。目標是組織對個體的一種心理引力。目標作為一種誘因，具有引導和激勵的作用。一個人隻有不斷對高目標追求，才能啟發動其奮發向上的內在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現實的矛盾隻能用奮鬥去同統一。我們知道每個人都想乾一番事業，並尋找機會施展自己的才能。很多效力於私營企業的人，看中的就是私營企業不同於國企的靈活的用人機製，不以資曆論英雄。因此私營企業就應該抓住他們這樣的心理，努力的滿足人才這一自我發展的願望。\\n\\n製約進步與發展的問題\\n\\n我國的私營企業發展很快，有些私企由於老闆們的素質、能力都比較好，對新的事物、觀念也比較容易接受，因而這些私營企業就發展得不錯。但根據筆者這近幾年在私企從事企業高層管理工作所接觸和瞭解的一些私企來看就大不一樣了。\\n\\n嚴格的講，有什麼樣的老闆就有什麼樣的企業，老闆的風格就是企業的風格，老闆的世界觀、價值觀和行為準則已深深地滲透到企業每一個角落。當私營企業做到一定規模和程度後，要想再有大的進步和發展時，這往往就意味著企業老闆在素質、技能、觀念等方麵有較大的提升和改變，否則隻有原地踏步或者倒退。根據多年的觀察和與眾多的私企老闆接觸，筆者認為下列若乾問題則是嚴重製約私營企業進步與發展的重大問題。筆者曾經與一些私企老闆談及這些問題時，他們幾乎全部認同筆者所指出的問題，但是要想他們都很快改變或調整過來卻又很難做到。\\n\\n製約私營企業進步與發展都有哪些問題：\\n\\n1、私營企業老闆素質普遍低下，自命不凡、不思進取。\\n\\n2、股東間權力、利益等問題衝突，能共苦，不能同甘。\\n\\n3、企業用人裙帶關係問題嚴重。\\n\\n4、不尊重知識、不尊重人才，不信任外來員工。\\n\\n5、急功近利、目光短淺，短期行為嚴重。\\n\\n6、對企業發展缺乏戰略設計和研究，得過且過。\\n\\n7、重經驗，輕理論。\\n\\n8、把錢看得太重，不敢負債經營，不懂資本運營。\\n\\n9、信譽差，不守承諾，對人對事缺乏誠信。\\n\\n10、工作決策隨意性、盲目性。\\n\\n11、個人行為代替企業行為，獨裁式領導，家長式作風、野蠻式管理。\\n\\n12、製度化、規範化管理不能落到實處，甚至無法建立。\\n\\n13、企業缺乏激勵機製和監督、約束機製。\\n\\n14、管理僵化、不懂授權、不懂創新改進。\\n\\n私營企業KPI考覈三大缺失\\n\\n缺失一：都是自家兄弟，扯彆的冇用\\n\\n為數不寡的民企在人力資源的考覈任命上缺乏崗位標準，任人唯親或者任人唯係的現象十分嚴重，從而導致KPI的考覈缺乏有效的驅動和核檢的效力，使得KPI考覈體係便成了在企業冇有背景和溝通公關能力差的員工之“特權”，渾渾噩噩和怨聲載道的最終結果都是通向指標的大船越劃越遠。很多民企企業目前還無法脫離家族企業的管理禁錮，曆史的忠誠創業的元老還在揮舞著昔日成功的經驗秘籍胡亂的指揮企業的左右，影響著企業改革和創新的步伐。所以很多民企的考評以及和經濟效益的掛鉤都是針對企業新鮮血液的緊箍咒，針對老員工指標和提成似乎都有商榷的餘地。老員工指標不高，日子過得優哉遊哉；新員工壓力和指標均高不可攀，忍辱負重的憤然一搏之後，於是逐漸形成了老員工的依舊優哉混日子新員工不斷離去的惡性迴圈。\\n\\n缺失二：我的地盤我做主，說變咱就變\\n\\n企業過於沉湎過去的價格廣告戰等成功體驗，對績效考覈的重視程度不夠，顯得隨意，導致計劃的隨機性過強，增減的彈性過大，失去了體係本身的正麵作用。企業製定的考覈體係的指標要麼高不可攀，要麼經常糾正而水漲船高，導致鞭打快牛的現象出現，兌現力度不高甚至出現誠信問題，企業不斷背書和強調對體係的最終解釋權，結果就是出現了嚴格考覈體係下的大鍋飯。\\n\\n與上一個剖析現象不同的是這類民企的指標是一視同仁的，針對全體員工同進同退，不搞特殊化，企業唯一關心的是自己的所得利潤和剩餘價值。年初製定的2%的提成，一旦出現了銷量飆升之後的大幅度提成成本之後，馬上修改提成製度下調至1%，導致員工的積極性迅速下挫，企業的誠信度大打折扣，“多勞多得”的考覈體係便成了一句空話。另外的例子是在企業製定的完成任務之後的提成機製在員工輕鬆完成之後，迅速上調任務基數，直到大多數員工可望而不可及為之，甚至逐漸達到了不望不想及的程度。某東北食品品企業為了讓新品快速鋪市和佔領渠道，製定了不是很高的任務額，凡超出任務額的部分一律給予3%的提成，結果各個市場鬥誌昂揚，銷量日攀新高，業務員所獲極豐。同時也導致公司半年內7次修正和提高任務指標，直到80%的區域市場無法完成任務為止，結果更是讓人傷感，由初期的銷量大幅提升到逐漸失去力度，直到最後陳列、送貨和服務都無法到位後，新產品逐漸偃旗息鼓而告終。問企業的員工何以致此，無一例外的提到了分配不公，鞭打快牛等等績效考覈的種種罪狀。\\n\\n缺失三：其他我不管，量大者為王\\n\\n民企的KPI體係還有一個致命的短板，那就是它片麵的曲解了考覈體係，過於關注結果目標，對過程的行為目標分解缺失或者遠遠不夠精細。這和民企的管理團隊素質不高以及過於務實的傳統作風有很大關係。它表現在考覈體係形成過程中缺乏係統的團隊論證過程，更多表現管理者對市場的浮躁過高的憧憬和期望。隻有科學的確定一個明智的目標纔可能使得KPI的考覈起到預期作用的可能。確定一個明智的目標就是既要確定要實現什麼結果又要確定怎樣去做，這樣才能更好地實現要達成的目標。企業在製定明智的目標過程中與國際通用的（**ART）原則相悖甚遠，在具體的（反映階段的比較詳細的目標）、可衡量的（量化的）、可達到的（可以實現的）、相關的（與公司、部門目標的一致性）、以時間為基礎的（階段時間內）等相關因素的論證中更是顯得可有可無；在指標體係的執行過程中，績效管理的PDCA迴圈模式更是被高速隨意的現代化的通訊條件下變得更加模糊，雖然中間也充滿動感的變數和彈性，但科學性和嚴謹性卻顯得令人不敢恭維。\\n\\n\"
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