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\"content\": \"每當我們麵臨複雜問題時，總是習慣於將其分割成可以處理的片段來思考，然後加以綜合，這也是我們常用的分析事物的方法之一：先演繹，再綜合。這種先分割再整合的思想對許多複雜工作是非常恰當的，而且是必須的，比如人類登陸月球這個龐大而複雜的計劃。然而在另一方麵，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對事物的“整體感”，也不瞭解自身的行動對整體所帶來的一係列影響，因為我們不甚瞭解組織中各部分之間整體的互動關係以及其所形成的複雜現象。這樣的後果有時會抵消個人或群體為解決問題而做的所有努力，會使我們捨本逐末，避重就輕，愈來愈糟，一錯再錯，甚至帶來共同的悲劇。\\n\\n現實中缺乏整體思考方法的事情很多，例如一個車間主任進入工廠的車間，他看見地上有一灘油，就向清潔工大喊“嘿，地上有一灘油快把它弄乾淨，否則就會有人滑倒！”\\n\\n當車間主任問為什麼地上會有油時，清潔工並不知道，詢問機器的操作工才知道：是運輸機器正在漏油，機器上有個很明顯的破洞。\\n\\n主任要求維修工將機器修好，又問：“為什麼機器上有個洞呢？”\\n\\n“是塞子壞了。”維修工回答說.\\n\\n“為什麼塞子會壞呢？”主任再次詢問，可維修工不知道答案了。\\n\\n隻有采購部的人才知道采購這批活塞的價格很低。\\n\\n“為什麼采購部用這麼低的價格采購？”\\n\\n主任回到辦公室電話詢問，才知道公司近來鼓勵低價采購，所以才引發上述現象。\\n\\n為什麼公司要鼓勵低價采購？因為為了開源節流！\\n\\n但低質低價的活塞在使用中消耗的數量會大大增加，加上增加的維修等其他成本，真的能做到開源節流嗎？\\n\\n我們可以繼續追問更多的為什麼，針對每個為什麼，把答案都寫在問題的旁邊，然後進行整合，或許可以追溯到問題的根源。上述問題可能起因於采購策略，也可能是維修上的投入不足。問題不在於原先的政策錯誤，而是製訂政策時，冇有看到長期的深遠的影響。\\n\\n清潔工、操作工、維修工、采購者甚至車間主任都可能隻在自己的視野範圍內考慮問題，而要有效地解決問題，切忌頭痛醫頭，腳痛醫腳，更不要隻是責怪彆人，簡單采取責怪彆人的做法除了顯示你的素質不高外，並不會做到實質性的改革。\\n\\n是侷限思考妨礙了我們的思維：市場部的人最關心市場，產品部的人最關心產品，生產部的人最關心生產，也許隻有總經理一個人纔對從製造到產品到市場這個流程進行關注。\\n\\n但總經理一個人的決策不能稱為科學化，一個人的決策也不能走向規範化。一個人也不能叫團隊，更不是組織——組織是一群相對平凡的人在做著不平凡的事。\\n\\n現在的企業已不是單純的個體，而是係統中的個體。每一個居於係統之中的企業，它的興衰成敗都處於牽一髮而動全身的動態性複雜中。\\n\\n因此一方麵，將組織設計儘量扁平化，改善條塊分割的職能設計，使員工不但專注於自己的工作，更關注係統的運作；另一方麵，組織是有生命的，有生命的組織都是非線性的，而我們大部分人的思考方式都是線性的，整體思考就是超越線性思維，找到行為背後所有結構性原因。所以作為企業的員工，尤其是作為企業的高階領導者們，不但要掌握整體思考的方法去解決企業的各種問題，而且對待事物要有一種開放的心態，要有胸懷、有眼界、有大局觀——這是企業最大的政治，也是一個職業經理人素質的重要表現。一個職業經理人必須懂得“退出畫界看”，退出區域性看整體，退出細節看全部，改變單兵作戰時的思維方式和觀念，講究整體和協作，這樣才能站位高遠，才能超越環境和條件，從而超越自己。\\n\\n要想成為一個成功人士，就要用整體思考改變我們的思維方式，改善我們的心智模式。整體思考的藝術在於能夠看清複雜背後引發變化的結構，從以事件為主導的心智模式轉變為認識到較長時間的變化形態，更進一步，還可以認清這些行為變化形態背後的根本性因素，整體思考絕非忽視事件的複雜性，而是從繁雜的“細節性複雜”到係統的“動態性複雜”，是要把許多雜亂的片段結合成為前後一貫的“故事”，明白指出問題的癥結，並當其他人隻能看到片段的事件而被迫不斷做出反應之際，自己已經能夠看清事情的全貌，並掌握其中關鍵，能夠找出持續有效的對策。\\n\\n任何隻求區域性而無視整體無視變化的思維方，都是與整體思維相悖的。但整體思考並不是簡單的全麵思考，而是既見樹木又見森林的藝術，既為係統，必為整體和動態。整體思考將引導一條新路，使人們由看到片段到看到整體，從對現狀作被動反應，轉為創造未來。\\n\\n\"
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