張偉在搜尋這些關鍵詞時，經常出現一類視訊都標註著《贏在中國》。
回專案組後，張偉詳細看了這些視訊，終於對融資、商業計劃書......等等一眾創業知識，有了更加深入的瞭解。
這次和孫副總出去，賺大發了。
原來，創業是這麼玩的，不是傻嗬嗬的，拿自己的錢來做產品、做公司。
居然市麵上專門有一類公司，給你錢，讓你去做產品，做公司。
換句話說，你做的公司，對他們來說，就是‘商品’，至於你自己是做什麼產品的，那是你的事，那是你的夢想。
你的公司，居然成了他們的商品，而且他們像這樣的‘公司商品’有很多，有些幾十個，有些甚至幾百個。
但是難點是，你的公司得有他們可以購買的理由，比如你公司生產的產品很有潛力，未來會大賣。
比如騰訊，阿裡，百度，這些公司在創業之初，都是拿到投資的，購買了他們的部分股份。
投資的邏輯居然是把這些公司本身當成了一件‘商品’，上市之後最離譜的居然有上千倍的獲利。
當然還有顆粒無收的。
如果沒有簽VAM對賭協議，公司做失敗了，創業者不用承擔任何賠償義務。
換句話說，就是專門有人花錢，幫你實現你的夢想，前提是你能把你的夢想銷售出去。
‘夢想’銷售物件就是這些投資人。
但是陳哥這種就有風險了，因為他簽了VAM，張偉沒有看到具體這個條款的內容，如果很苛刻，陳哥做失敗了就會很麻煩了。
估計投資人投陳哥是因為目前正在toB的風口，陳哥是SAP老鳥，過往的背景很被投資人看好。
怪不得，說是‘賭人’，《贏在中國》裏，也有投資人不看好的專案，但是覺得這個人很不錯，最終還是投資了。
就像拚多多的黃征也是，當初好幾個專案沒搞成功，他的投資人一直沒有放棄他，最終拚多多讓投資人賺到飛起。
張偉算是徹底，搞明白了創業的玩法了。
之前那次IDES的嘗試，現在看來，連小孩‘過家家’的遊戲都算不上了。
居然自我標榜為創業。
終於張偉對“周哥”，對“用導彈殺雞”徹底的釋懷了，反而還很感激這段經歷，後麵發生的所有事，要不是因為這次嘗試都沒有了。
‘蝴蝶效應’這一刻具象化了。
‘回望過去，隻會後悔那些沒有做過的事，從不後悔已經做過的事！’
哈哈！
張偉從內心深處發出了開懷的暢爽大笑！
...
張偉看了《贏在中國》還行的選手，覺得自己和他們相差太遠了，雖然裏麵有些專案，自己都覺得是瞎搞。
但是不影響一些特別優秀選手展現出來的戰力，那纔是真正的六邊形戰士啊。
如果這樣比較下來，自己還差得遠，還得再修鍊啊。
張偉立馬梳理下，自己現在的成長模型，第一是六邊形戰力，已經構建了5條能力邊了，這路徑就按部就班修鍊就好。
隻是現在進步速度變得非常緩慢了。
第二是flyback讀物，這也是按部就班就行，不過看書效率有點低，可以考慮聽書，這樣會更快。
最近樊登、羅振宇很火，考慮聽聽他們的講書，然後再篩選書來精讀。
這個方案不錯。
這些都是舊的，必須的再精進才行，否則怎麼和那些真正的‘牛’人同台競技啊。
還得拓展成長方向。
張偉立馬陷入了思考。
......
自己無法拜真正的大師，那麼就拜所有人為師！
所有人都是我的師傅，吸納所有人的強項重塑己身。
我靠，天才的想法，哈哈！
比如何總的待人接物，非常讓人如沐春風。
孫副總的大局觀，掌控談話的節奏。
王總的管理能力。
李總對銷售的把控能力。
.....
對！挖掘身邊人，比自己強的地方，注意不是優點，而是比自己強的地方。
然後總結出來，針對性的模仿、學習、修鍊。
這樣補足下來，自己應該就練成銅牆鐵壁了吧。
說乾就乾，張偉立馬建立了一個Excel表格，取名叫“萬人師”。
第一列需要仿照學習物件的名字，第二列能力應用案例、場景，第三列提煉成比自己強的能力點，第四列自己如何學習、修鍊。
表格建立好以後，立馬開始羅列人名。
首先從alix開始，然後是max，然後是田明，峰哥，何總，孫副總.........。
張偉以現在的自己為標杆，來審視他們的時候，發現每個人身上，張偉都可以從他們學習到最少1個點，有些甚至有3個點。
當然張偉自己也不是妄自菲薄，其實這樣審視下來，張偉覺得其實自己，已經成長的非常非常驚人了。
以前看alix是不可企及的高度，現在居然隻在他身上，找到一個可以學習的點了。
看著這張被羅列出來的表格，張偉甚是欣慰啊。
原來自己還有那麼多可以提升的點啊。
原來自己比起曾經那些高不可攀的人，現在看來也不是那麼NB了，甚至自己已的綜合實力經超越他們了。
奮鬥不止，修鍊不止！
這次flyback，把看書調整為，聽書模式後效率高了無數倍，唯一的問題就是無法記筆記。
不過對一些自己非常感興趣的內容、書，可以二次購買進行針對性精讀，隻讀其中的某些章節，並記筆記。
真的，張偉發現，這些大師寫的書，也和網路小說一樣，有‘灌水’的嫌疑，哈哈！
......
這天，何總帶著張偉和另外幾人去裝逼——擔任SAP的監理方。
夏國核電總部的會議室裡，燈光明亮，張偉與何總幾人一早便坐在會議桌前，麵前擺著厚厚的一遝檔案。
此次以SAP監理顧問的身份，負責審核由IBM公司承建的夏國核電SAP實施專案。
夏國核電的資訊化負責人劉總推門進來，身後跟著IBM的專案經理李工和一批實施顧問，氣氛嚴肅而凝重。
“何總，各位監理老師，非常感謝能親自過來，這次監理對我們非常關鍵。”劉總客氣地招呼著，落座後便示意IBM團隊開始介紹。
李工熟練地開啟PPT，神色嚴肅地介紹專案進度：“夏國核電SAP專案總預算超過數億元，目前是國內規模最大的單體ERP專案之一。我們IBM為此投入了頂級實施團隊，係統方案嚴格按照SAP全球最佳實踐設計，目前已進入藍圖階段尾聲。”
何總與監理團隊，專註地聽著，不時記錄一些要點。
作為SAP監理，他們的角色是客觀審核IBM的實施方案和進度，及時發現問題並給出專業建議。
當講到財務模組實施時，IBM的李工明顯猶豫了一下，似乎有些難言之隱。
他停頓片刻，終於開口說道：“但我們在實施過程中遇到了一個奇怪的問題，目前已經暫時採取了特殊方案解決。”
張偉微微抬頭，敏銳地捕捉到了一絲不尋常：“李工，具體是什麼問題，能否詳細說一下？”
李工點點頭，認真說道：“SAP標準係統中的金額欄位設計，最多隻能支援13位整數和2位小數，這意味著單筆金額最大不能超過10萬億人民幣。而夏國有涉及多個大型核電專案，總金額遠遠超過10萬億上限了。”
會議室裡頓時一陣低聲議論，這太猛了吧。
“等等，”何總也忍不住打斷，“金額欄位容量不足？我們實施了這麼多大型央企專案，從沒碰到過這個問題啊。”
李工苦笑道：“確實，這是SAP幾十年來架構設計的一個底層限製，因為全球企業極少有金額超過萬億的場景，SAP也一直沒有調整這一基礎設計。”
張偉心中一陣猛烈觸動，居然發現一個實質的‘天花板’！
張偉皺起了眉頭，內心隱約意識到了一個極為關鍵的問題，這已經超越了普通係統配置或開發所能解決的範疇，涉及到了SAP核心的設計缺陷。
“那麼，你們是如何臨時解決的？”何總繼續問道。
李工拿出一份特別的說明檔案，緩緩說道：“我們與夏國核電反覆討論後，最終決定不得已將這個巨額投資拆分為幾個單獨的核電專案，每個子專案獨立進行SAP係統覈算。也就是說，SAP係統本身無法直接承載一個真正‘完整規模’的巨型專案，隻能依靠人為拆分來勉強應對。”
劉總補充了一句：“雖然暫時解決了問題，但我們夏國核電未來的發展規劃，專案規模隻會越來越大，這個問題遲早還會再次浮現。”
會議室陷入了短暫的沉默。
所有人都清楚，這種人為拆分並非真正的解決之道，隻是權宜之計。
張偉腦海中忽然閃過一個念頭，ERP係統誕生數十年以來，一直以企業為尺度設計流程、資料結構和管理規則。
SAP儘管強大，背後也不過是以企業規模作為設計尺度的傳統軟體架構，就像人類長期使用經典物理學一樣，當麵對更大尺度的宇宙時，經典物理學的計算邏輯也會崩潰。
張偉再次聯想起愛因斯坦掀翻經典力學，建立相對論的案例。
看來，ERP真的到了一個亟需新理論誕生的時代，一個適合“超大尺度資訊化”的新理論。
張偉輕輕撥出一口氣，暫時按捺下心中這個模糊而又強烈的念頭，對李工說道：“你們目前的拆分方式確實可以解決當下的問題，但會帶來未來資料匯總和合併報表方麵的風險，IBM團隊是否做好了應對這種複雜性的準備？”
李工點頭回應：“我們知道拆分後帶來的資料整合難題，因此在藍圖階段已經單獨設計了複雜的合併報表程式，但坦率講，這個過程很繁瑣，日後資料量進一步增加後，會帶來更多的風險和成本。”
劉總嘆了口氣：“我們也沒想到，幾十億甚至上百億的金額竟然會超出SAP的設計尺度範圍。”
會議室裡再次沉寂下來。
何總微微一笑，主動緩和氣氛：“當然了，眼下IBM專案方案是可以接受的，畢竟行業現狀就是如此。我們監理工作，也會在後續階段重點關注資料整合風險和係統擴充套件性的應對措施，幫助夏國核電避免更多風險。”
劉總舒了一口氣，麵色放鬆下來：“感謝何總和監理老師。”
之後的幾個小時，何總和監理團隊繼續針對IBM專案的實施方案、進度、資源投入、風險防控等多方麵展開詳細監理工作。
IBM團隊的方案總體嚴謹而專業，儘管問題暴露了SAP係統本身的結構缺陷，但目前也算是最務實的解決辦法。
監理會議結束時，已是傍晚時分。
何總和監理團隊乘坐計程車離開夏國核電，何總一路上忍不住感慨道：“沒想到做了這麼多年SAP，今天才第一次遇到金額欄位容量限製的問題啊。”
張偉望著窗外川流不息的車流，想著一直困擾自己的天花板，和那道天門，這個問題，表象是13位數字的問題，底層卻是ERP設計思想，解決問題範圍的尺度問題。
張偉既一時沒忍住回應道：“是啊，這是行業問題，也是時代問題。我們今天遇到的問題，可能不是單純的技術能解決的，說不定未來，整個ERP領域都需要一個新的基礎理論。”
何總笑了笑，調侃地拍了拍張偉肩膀：“新理論？你不會是想自己去發明吧？”
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