兩周前，蓉城U12樓陳默辦公室，徐雙龍和胡卻敢並排坐在陳默辦公桌對麵。
“這次其實主要是找胡卻敢，”他拇指碾開茶則裡的龍井，青豆香混著炒板栗的焦香騰起來，“但我也不好越過你直接安排任務不是，所以老徐你也一起聽一下。”
話到一半，燒水壺“哢嗒”跳了閘，陳默抄起銀壺往公道杯裡倒水。
安靜的辦公室裡傳來水流衝擊壺壁的聲音，“胡卻敢你負責OA，我有個資料分析的任務給你們。”
胡卻敢和徐雙龍同時把身體往前湊了湊，正看見陳默用竹夾夾起茶杯在掌心焐著。
前者是主要是跟陳總表達自己有在“聽”，而後者則是發現默總泡茶的動作愈發行雲流水，想再次學習一下他的裝逼技巧。
“默總您說。”胡卻敢雖然是陳默裝逼十八式的嫡傳弟子，但他又不腦子有包，當然清楚在哪裏該裝在哪裏不該裝。
陳默看了他一眼，手裏還在忙活著。
第一泡茶水\"嘩\"地衝進茶盂，深褐色的茶湯在粗陶碗裏晃出圈漣漪，“你找人把心聲社羣上有‘渡河專案’和‘國產替代’等關鍵詞相關的帖子後找出來，通過使用者回帖行為去分析使用者的態度。包括最開始心聲社羣上被刪掉的預測帖子裏麵的回復使用者。”
第二遍注水時他改了手法，壺嘴壓得極低。
水流貼著茶葉漫上去，無比溫柔的覆蓋，“把本身就支援公司自研專案和那些有危機感的使用者都識別出來。”
胡卻敢的茶杯磕在茶台上，此刻他正盯著紫砂壺裏舒展的茶葉，態度恭敬：“默總，那我按照各業務部門把最終給您。”
陳默一開口，徐雙龍就知道對方要幹嘛了。
暗道一聲默總你是真的狗，他也知道有些內部員工在YL事件以後是非常敏感的。
更是伴隨著一些焦慮感和緊迫感的，這些是都將成為渡河專案最主要的驅動因素。
本身渡河專案就是一個自帶危機感的專案。
尤其當專案目標與個人價值能夠無縫匹配時，這種危機感就自動轉換為使命感，即使是一群平凡的人，也能迸發出巨大的熱情與創造力。
等到胡卻敢和徐雙龍離開辦公室以後，陳默依然在自己的筆記本上寫寫畫畫。
此時二人都不知道的是，陳默辦公桌上筆記本裏麵寫著他的管理“葵花寶典”。
關於業務部門同事“態度/意願篩選”是他第一步，也是最為重要的一步。
先找出態度好的所有業務同事，然後他還會挑出這一波裏麵績效好、業務能力最能打的人。
爭取在馬來西亞子公司上線的時候打出開門紅的一炮。
鏡頭拉近到陳默的“葵花寶典”，他正用“意願”和“能力”兩個打出四個象限，通過四個象限去區分所有員工：
1，意願高、能力高；
2，能力高、意願低；
3，意願高、能力低；
4，能力低、意願低；
其實這裏涉及到一個員工管理問題。
第一類員工不用說了，領導給他活的時候隻需要評估一下，對方想不想乾，想乾，對方會不會幹，會幹。沒有一個領導不喜歡的。
針對於第四種員工，需要給對方明確的指令，然後看結果就好。
結果行，就讓他做，結果不行，就績效說話，幾次三番不行，可能就需要N 1了。
這種員工不需要花費太多時間，陳默在使用指令和績效策略的時候，本身就是在為優化對方做準備了。
本身這種操作是讓優化員工合理化，“留痕”和“留證據”是過程，優化是結果。
當然唯一需要挨罵的是HR，這種能力意願都低的員工是怎麼進來的是個問題。
而對於第三種員工，意願度很強但能力不夠的，是需要去教的。
所以這也是為什麼陳默在部門內部不斷強調案例、分享和復盤的重要性，甚至今年還提高了優秀導師的獎勵。
要知道基層員工是不能指望都由陳默或者其他經理、主管去教的。
但是如果在部門裏有一套完整的學習內容和成長體係，那這類員工很容易就能從第三類員工升級到第一類員工的。
再來到第二類員工，能力高意願低的這種。
那作為就需要思考一個問題，他為什麼意願低？
其實無非就是兩種情況，一是錢沒給夠，二是他覺得這個事情不對或者不好。
意願低可能跟“人”有關，也有可能跟“事”有關，但跟他本身的“技術水平”和“業務能力”無關。
所以遇到這型別員工最標準的做法是去換位思考和共情對方，然後和對方建立起足夠的信任。
建立起信任以後這類員工會立馬升級到第一類“能力強意願高”的員工。
但是這並不適用於渡河專案中的業務同事。
因為陳默本質上不是業務部門領導，沒有時間也沒有必要去和這類人建立信任關係。
更不可能去改變對方的認知，讓對方覺得“渡河專案”非常重要。
要知道很多時候改變一個人的認知可比提升他的技能難多了。
陳默的策略就是先把時間花在第一類的員工身上，等馬來子公司切換時業務同事會加入專案組，他需要的是給這些第一類同事“授權”和“支援”。
授權說白了就是跟他們談使命、願景、價值觀和目標就好，不用管到具體的任務和操作上。
陳默也不會要求這些人一定要按照他的方式去做事，更不會去抓考勤看周報。
再具體一點的操作就是陳默自己把目標定好就行，後續的方法對方去想，如果有什麼需求，他無條件幫助和支援。
一句話：要人給人，要錢給錢，要時間給時間，要空間給空間。
他的想法是三步走：
第一步由第一類“意願高、能力高”的員工去完成馬來西亞子公司的上線切換工作；
第二步再由第一類員工帶著第三類“意願高、能力低”的員工共同完成中國區的上線切換工作；
第三步則是第三類員工在第一類員工的教導下技能提高以後，成為後期全球上線切換的種子，帶領其他業務同事完成整個切換工作。
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