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第1374章

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“尤其在組串式逆變器這個細分領域,”徐平的語氣裏帶上了一絲自豪。

“華興是技術路線的定義者和引領者。

我們首創的‘智慧組串式’理念,通過每塊板子獨立管理,避免了傳統集中式逆變器‘直流拉弧’的火災風險,發電效率提升了至少3%。

這個技術路線,現在已經成為行業主流。”

會議室裡,幾位董事微微點頭。

光伏業務雖然不屬於他們直接分管,但作為華興近幾年增長最快的業務板塊之一,它的成功大家都有目共睹。

尤其是在海外市場,華興逆變器已經成了高品質、高可靠性的代名詞。

源源不斷在歐洲、亞太、拉美等地區拿下了大量標杆專案。

“那麼問題來了。”徐平話鋒一轉,“既然我們已經做到了全球第一,為什麼還要搞‘軍團’?”

他切到下一張圖,光伏市場的未來趨勢。

“三個關鍵判斷。”徐平豎起三根手指。

“第一,光伏行業正在從‘賣裝置’向‘賣解決方案’轉型。

客戶要的不再是一台台逆變器,而是一整套能發電、能管理、能賺錢的智慧係統。

這對企業的綜合能力提出了更高要求:既要懂電力電子硬體,又要懂軟體演演算法,還要懂能源管理和電網排程。”

“第二,‘光儲融合’是大勢所趨。

單純的光伏電站,受天氣影響大,發電不穩定。

配上儲能係統,就能平滑出力、參與調峰調頻,甚至參與電力市場交易。

這意味著,光伏逆變器和儲能變流器需要深度協同,形成‘光儲一體化’解決方案。”

“第三,數碼化、智慧化是必然方向。

一個100MW的光伏電站,有幾十萬塊電池板,數萬個組串。

靠人工巡檢、人工運維,成本高、效率低。

必須用AI進行故障診斷、用大資料進行發電預測、用雲平台進行遠端管理。”

徐平放下手,目光掃過全場。

“麵對這三個趨勢,我們現有的組織模式,有些跟不上了。”

他這句話說得很直接,也很坦誠。

“光伏業務目前隸屬於數字能源BU,是BU下麵的一個產品線。

它有研發團隊、有銷售團隊、有交付團隊,但每個團隊都有自己的流程和考覈。

研發關注技術指標,銷售關注合同金額,交付關注專案進度......

這沒有錯,但在麵對需要快速響應、高度定製、跨領域協同的‘解決方案’型客戶時,這種割裂就會變成障礙。”

“一個簡單的例子:

客戶想要一套‘光伏 儲能 智慧運維’的整體方案,需要逆變器團隊、儲能團隊、雲平台團隊一起出方案。

光內部協調會議就要開五六輪,方案出來要一個月。

而我們的競爭對手,有些已經組建了專門的‘光儲解決方案’團隊,三天就能出方案。”

會議室裡安靜下來。

在座的各位都是高階管理者,太清楚徐平描述的這種“大公司病”了。

部門牆、流程長、響應慢......這些問題在華興這樣規模的企業裡或多或少都存在,平時可能不覺得,但在需要快速搶佔市場視窗期的時候,就會成為致命的短板。

“所以,”徐平按動遙控器,畫麵切換到核心部分:“智慧光伏軍團”的構想圖。

“我們提議,在華興內部正式成立‘智慧光伏軍團’。”

鐳射筆的紅點落在圖表的中央。

“這個軍團,將是一個獨立的作戰單元。

當然,初期暫時放在數碼技術BU旗下,由陳默直管,以便快速複製‘資料中心能源軍團’的成功經驗。”

“它的核心職能非常明確:聚焦光伏電站智慧化和儲能解決方案,做深做透。

目標是在三年內,將華興在光伏領域的領先優勢,從‘硬體裝置’擴充套件到‘整體解決方案’,成為全球智慧光伏領域的絕對領導者。”

“它的組織模式,將完全參照‘軍團化’設計。”徐平詳細闡述。

“第一,高度整合。

研發、產品、銷售、交付、服務全部整合在一個團隊裏,負責人擁有充分授權,對業務結果負全責。”

“第二,目標導向。

考覈指標不是簡單的營收或利潤,而是‘市場佔有率’、‘標杆客戶數量’、‘解決方案收入佔比’這些真正反映業務健康度的指標。”

“第三,資源傾斜。

公司將給予軍團獨立的預算、人事和決策許可權,在關鍵技術和市場突破上給予充分支援。”

徐平說完,看向鄭非。

鄭非微微點頭,然後目光轉向在座的各位董事。

“這就是我們今天要討論的第一個議題。”鄭非的聲音沉穩而有力,“成立‘智慧光伏軍團’,用新的組織方式,去拿下光伏智慧化這個戰略高地。”

他頓了頓,補充了一句:“我和徐總、左董、陳默私下溝通了幾次,我們認為,這個方向是對的,時機是成熟的。但最終決策,需要董事會集體討論通過。”

話音落下,會議室裡再次出現了短暫的沉默。

每個人都在快速消化資訊、權衡利弊。

成立一個全新的“軍團”,雖然早期就由陳默直管,但這些個軍團的終極形態還是直接向總部彙報,擁有高度自主權......

這不僅僅是一個業務決策,更是一次組織變革。

它會打破現有的權力結構和資源分配格局,必然會觸動一些利益。

但另一方麵,徐平展示的資料和邏輯又非常具有說服力。

光伏市場空間巨大,華興已經佔據了硬體領先地位,向解決方案轉型是大勢所趨,而現有的組織模式確實存在效率問題。

更重要的是,鄭非、徐平、左夢安、陳默這四個人已經達成了共識。

這在現階段華興的決策體係裏,幾乎就等於“定了”。

鄭非是創始人,是老董事長,是大家的老闆,更是精神領袖。

雖然退居二線,但他的意見具有絕對的份量。

更別說還提前和另外三人通過氣。

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