第1237章各打五十大板
臘月的鵬城，來自海上的濕冷空氣能穿透單薄的衣衫。
龍崗區阪田華興總部園區內，高大的棕櫚樹在灰濛濛的天空下輕輕搖曳，彷彿也感受到了年終歲末特有的緊張與忙碌。
薛超凡坐在自己的辦公室裡已經發獃了好一會兒。
他的目光落在電腦螢幕上那份反覆修改了無數次的述職報告上，心情如同窗外的天一般陰沉。
從上個月中旬開始，他的生活就進入了某種固定的節奏：
白天處理日常事務，協調專案，與團隊溝通；
夜晚則獨自留在辦公室，泡上一壺濃茶，對著螢幕上的PBC（個人績效承諾）條目，逐字逐句地打磨這份關乎他過去半年，乃至未來一年命運的“答卷”。
儘管他是六月份才空降PLM產品線，滿打滿算隻履職了半年，但華興的績效體係從不因時間長短而打折。
年初，在他正式報到前，與趙坤總、乃至陳老闆進行任職溝通時，就已經初步設定了這半年的PBC目標。
當時覺得清晰明瞭的幾條承諾應該很容易達成。
如今再回顧的時候，每一個字都重若千鈞。
“完成PLM產品線V1.5版本路標規劃並通過EMT（經營管理團隊）評審......”
“在已有標杆客戶基礎上，實現至少一個由產品線主導的新增行業標杆客戶的深度合作與價值驗證......”
“初步完成核心團隊能力構建與商業化思維轉型......”
“建立與ERP、高斯資料庫產品線的深度常態化協同機製，併產生可衡量的協同價值......”
每一條，都對應著他這半年來殫精竭慮的付出，也清晰地指向他麵臨的真正挑戰。
整個PLM產品線並非從零開始，而是在一個已有相當基礎、甚至擁有一些“明星”標杆客戶的平台上，實現從“依靠戰略和資源驅動”到“依靠產品力和商業化能力驅動”的艱難轉型。
關鍵是這些標杆客戶都是陳老闆憑藉政策東風和個人資源搞來的質量很好的大客戶......
自己這小胳膊小腿兒好不容易折騰出來的客戶著實有點“相形見絀”。
他揉了揉有些發脹的太陽穴，回憶起這半年來的點滴。
初來時的“空杯心態”，讓他花了大量時間深入團隊，與每一位核心骨幹進行一對一深度溝通，傾聽他們的困惑、抱怨乃至雄心。
他很快意識到，PLM產品線的技術底子相當不錯，也並非沒有市場成績。
比如，依託陳默老闆在集團層麵的戰略佈局和影響力，PLM產品線早期就成功切入了德陽重型機械、瀘州老窖、濰柴動力等大型集團企業，作為華興自研體係替代國外巨頭產品的“戰略支點”。
這些專案名聲顯赫，合同金額不小，是產品線報表上亮眼的數字。
但深入下去，他也聽到了不一樣的聲音。
平台與核心研發部的老專家劉起斌，在肯定技術積累的同時，也曾憂心忡忡地提到：
“薛總，我們現在的幾個大客戶，某種程度上是‘自上而下’推動的。
客戶是給了機會，但我們的產品在某些複雜場景下的成熟度，特別是和西門子、達索這些老牌廠商相比，還有差距。
如果不能儘快補齊，光靠戰略推動，恐怕難以持久。”
機械與電子設計研發部的孫明浩，雖然是技術大牛，但更關注產品本身：
“以前為了快速交付這些戰略專案，我們有些程式碼是‘趕’出來的，架構上做了些妥協。
現在需要沉下心來重構、優化，否則後續疊代會越來越困難。”
而行業解決方案部的王垚垚，感受最為直接：
“薛總，不瞞您說，之前我們打單，很多時候是‘借勢’。
陳總或者集團層麵的關係幫我們開啟了門，但進去之後，真正讓客戶滿意，靠的還是我們自己的產品和實施。
現在有些後續專案，客戶的要求明顯更高了，以前那套‘標準答案’不夠用了。
我們需要證明，沒有‘特權’，我們也能在市場上靠自己拚殺出來。”
工藝與製造管理研發部的趙偉說得更直白：
“咱們的產品線，不能老是躺在功勞簿上。
得讓銷服體係的兄弟覺得，推咱們的產品是真的能幫他們完成任務，而不是因為上麵的指令。”
這些聲音，讓薛超凡深刻理解了他麵臨的真正課題：
如何將PLM產品線從一個“戰略專案”成功孵化為一個具有強大自我造血能力的“商業產品”？
如何讓團隊從完成“政治任務”的心態，轉變為在市場競爭中拚殺的“商業部隊”？
如何在前人栽下的“大樹”下，走出自己的路，並讓這棵大樹更加枝繁葉茂？
這半年，他就像一塊高速旋轉的陀螺，奔波於各省之間，與技術團隊討論架構優化，與市場團隊分析真實客戶需求，與趙坤總彙報轉型思路。
更要小心翼翼地與BU內其他“功勛彪炳”的產品線總裁們，尤其是ERP的李峰和高斯資料庫的蘇琳建立聯絡，尋求超越表麵協同的深度價值繫結。
過程絕非一帆風順。
他曾因為決定投入資源重構部分底層架構，與希望快速上線新功能的孫明浩激烈爭論到深夜；
也曾因為試圖改變針對某些“戰略客戶”的定製化開發模式，推行更產品化的解決方案，而感受到來自內部慣性的阻力；
更曾在向周立峰總彙報PLM未來的市場策略時，被對方一連串尖銳到近乎苛刻的問題，問得後背冷汗涔涔。
那位主管銷服體係的副總裁，風格果然如傳聞中那般淩厲，隻看結果，不問過程。
第一次正式彙報，他精心準備的PPT隻講了不到十分鐘，剩下的四十分鐘幾乎全是在回答周總連珠炮似的提問：
“和西門子比，你們的產品在非戰略保護的市場裏，真實競爭力如何？”
“銷售憑什麼要花大力氣去推一個還需要大量定製、利潤率不高的產品？”
“半年了，在提升產品標準化程度和降低實施成本上，你做了什麼？”
“除了集團戰略推動的專案，你們自己搞定了幾個像樣的客戶？”
那一次，薛超凡幾乎是硬著頭皮頂下來的。
當然，趙坤總作為他的直接主管也是硬剛了對方一把：
“搞不到像樣的客戶你周總不是應該自我反思嗎？
我要是銷售負責人拿不到像樣客戶才沒臉跑到研發產品線耍威風。”
當時周立峰總就被趙坤總這個大陰陽師氣得一週沒和他說話，後來聽小道訊息說是最終陳老闆把兩人叫到辦公室各打了五十大板纔算結束。
當然，他這半年並非全無建樹。
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