基於“瘟都死”的WPS研發成功之後，開售兩個月就賣了多套，後來又被列入了國家計算機模擬考試內容，……
也就是在這個時候，金山被連想給看上了。
玖捌年十月，連想對金山進行了戰略投資。
拿到連想給的450萬美元之後，背靠連想這棵大樹，金山終於可以在微軟的壓製下，稍稍喘一口氣了。
而在連想入股金山之前，雨田總就已經通過股權激勵的方式，陸續獲得了金山23%的股份。
這也成為了，僅次於持有金山40%股份的、求伯軍的金山第二大股東。
連想在入股金山之後，拿到了金山30%的股份，而求伯軍和雨田總手裏的股份，也被分別稀釋到了28%和16%。
至此，連想成為了金山的第一大股東！
拿到連想的注資之後，求伯軍就想著從金山的經營中解脫出來，專心搞技術、搞研發，所以就把雨田總推到了前台，擔任了金山的CEO。
不過，這個時候雨田總的這個CEO，還是暫代的。
因為連想在成為金山第一大股東之後，楊慶慶就給金山準備了一場“考試”。
如果金山能夠考試過關，那麼金山就可以做為獨立的企業，繼續經營下去。
但若是考試不過關，那麼金山就會被收歸連想，成為連想的一個事業部，並且會派韓振江進入金山，取代雨田總的位置。
這同樣也是對雨田總的一個考驗，考好了，他的CEO就會“轉正”，考不好，金山以後也就沒啥CEO了，……
在大股東連想的壓力下，同時也是為了自己的飯碗著想，雨田總一上任，就搞起了一場“正版風暴計劃”的營銷。
為了增加市場佔有率，銷售更多的金山軟體，也是擠壓盜版軟體的市佔空間，雨田總直接將金山詞霸和金山快譯軟體的價格，從168元每套，一刀砍到了每套28元的地板價。
根據相關調查，30塊錢，是彼時使用者對正版軟體的心理價位。
而雨田總這一步到位，直接將正版軟體的價格，砍到了使用者的心理價位以下，走了這麼便宜的正版軟體，使用者還買啥盜版啊。
因此，在當年的最後兩個月裏，金山的正版軟體，瘋狂賣掉了110萬套。
雨田總主導的這次營銷推廣，大獲全勝，他也再次證明瞭，自己在營銷方麵的能力。
就像他後來說的那樣，“我是在微軟差點把我們擊垮的那兩年裏，才認識到了營銷的重要性，……”
或許也是在營銷方麵連續取得的成就，才讓雨田總在後來，乾脆放棄了玩兒技術，一門心思的將營銷玩兒到了極致！
比如，見多識廣的成年人，忽悠不動的時候，他就將消費主力，盯上了那些社會經驗不足、容易被影響的年輕人身上。
套用一句話就是，“消費者從娃娃開始培養”，……
不過，營銷也是一把雙刃劍，當消費者摸透了某些的套路，對營銷失去了信任之後，過度的營銷，也是會引起反噬的。
雨田總的營銷手段，分析一下其實挺簡單的，那就是將自己產品中的某一點優勢，進行無限放大，從而拉滿消費者的情緒價值。
打個比方，隻是個比方啊，請勿較真。
就拿手機來說吧，可能穀子手機的綜合效能，比起果、華、星來都差的很遠，但它跑分高啊。
這樣一來，原本可能會“自卑”的消費者，在遇到果、華、星的時候，就可以很自豪的喊出，“不服跑個分”，……
就是如此，哪怕穀子手機哪哪都不好，但隻要能找出一個超越那些大品牌手機的單項來，讓其客戶群體，保住了麵子，這就足夠了。
“我買的手機是便宜，但某些方麵一點都不比你們的差”，這就是其客戶群體所需要的情緒價值。
如此一來，雨田總的營銷，就算成功了。
還有汽車也是一樣，我的智駕不如你，我的操控不如你，我的舒適度不如你，但是我的提速快，不服崩一下？
你“界”的智駕比我強又怎麼了，我提速比你快啊。
你理想比我舒服又怎麼了，我還是提速比你快。
你特斯拉的遠端養殖技術好，那又怎麼了，我還是比你提速快，……
隻需要這麼一點，隻要其客戶群體覺得開出去“有麵兒”，消費者的情緒價值被拉滿了，那還用擔心銷量嗎？
你別管我的產品好不好，隻要我能滿足消費者的情緒價值，那我的市場基本盤也就穩住了，這就是雨田總的營銷核心。
如果要將雨田總的營銷手段概括一下，基本就是：立人設、蹭大牌、說細節、米氏對比、普通的東西用高大上的詞來說，……
“要做世界上最好的某某產品，……”，這就是在立人設。
別管做不做的到，至少一開口，就要先把逼格立起來，然後就可以按照公式模板往裏套詞了：
“比如，為了這個目標，花了多長時間，調研了多少家工廠，拜訪了多少名行業專家，開了多少次會；
然後找到了多少名技術工程師，組建了多少人的研發團隊，經過多長的時間研究後，發現了多少個產品痛點；
為此投了多少錢，經過多少時間、做了多少次試驗後，終於解決了這些難題，並在技術上領先了友商多少步，申請了多少項專利，……”
再就是蹭大牌，比如，手機向蘋果致敬、電飯煲向鬆下致敬、空氣凈化器向巴慕達致敬、做插線排向公牛致敬、做汽車則是向保時捷、特斯拉、法拉利致敬等等。
總之，隻要是這個行業的頭部玩家，不管是賣得貴的，還是賣得好的，不管是技術牛的，還是產品好看的，都要致敬一番。
別管自己的產品如何，反正就是生生的往大牌上硬蹭，硬把自己的產品和那些國際大牌扯到一起，然後給人一種，自家的產品跟那些大牌是一個檔次的感覺。
正是這樣的操作，還真讓一些客戶群體，產生了一種莫名的優越感。
或許是覺得，自己手裏穀子的產品，真的是跟那些國際大牌一個咖位了吧！
至於米氏對比法，那更是簡單粗暴。
每次穀子在釋出新產品的時候，都會把行業內賣的最好、效能最好、價格比穀子產品、高出一大截的產品拉出來作對比。
最後對比的結果就是，我的產品，比果子的充電快，比華子的跑分高，比保時捷提速快，……
反正總能找出一個勝出的點來，通過一個個資料，將產品的價效比展現得一覽無遺，看上去似乎完全將對手按在地上摩擦。
至於實操效能，和拿到手後的真實體驗感，那都是小節，完全不必在意！
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